资金是企业得以生存和发展的“血液”。公司要发展，离不开硬件和软件的更新升级，这也意味着更多的资金投入。如何在确保安全的前提下不断提高资金管理效益，成为对企业的考验。
南方电网公司自2010年开始推行资金集中管理，取得了显著成效，并于去年成立了资金全过程管理委员会。一年来，资金全过程管理委员会以集团整体效益最大化为核心，以银行账户标准化、资金流程信息化、资金备付模型化、资金运作科学化为着力点，着力构建“大集中、低备付、高周转”的资金集约化管控模式。2014年，围绕“抓落实”的主基调，该委员会将从三方面纵深推进资金全过程管理。
目标：实现集团整体效益最大化
自2010年推行资金集中管理以来，公司已初步实现了资金一体化管理和集约化运作。但与其他先进企业相比，公司在资金精益化管理、业务协同管理及产融结合水平方面都还有提升的空间。因此，公司提出开展资金全过程管理，为公司战略发展提供有力的资金支持。
所谓资金全过程管理，是针对企业资金运动的完整循环，从静态的资金存量，到经营流入、资金筹措、使用分配、投放运作的动态资金流量，实施“预测规划—收支运营—监督控制—分析评价”的闭环管控，从“保障支付、创造效益、管控风险”三个维度，打造“大集中、低备付、高周转”的资金管理模式。
总体而言，公司资金全过程管理将努力实现三大目标。一是统筹调度，保障资金支付。通过调剂内部余缺、运用外部金融产品，保障生产建设的资金需求；二是协同业务，管好资金风险。不仅要防范资金被挪用侵占的风险，还要防范超前付款等资金外流的隐性风险；三是创造价值，提升资金效益。既要争取收支匹配，通过现金流管理促进效益提升，也要探索推进公司产融结合，为公司寻找新的利润增长点。
这三点目标体现在资金运动上，就是做到资金安全性、流动性与效益性的最优平衡，体现在公司管理上，就是实现集团整体效益最大化，为公司战略发展提供支撑。
行动：全年实现资金管理效益20.5亿
2013年是资金全过程管理的启动元年，作为贯穿企业生产运营始终的关键业务，做好顶层设计至为关键。
资金全过程管理委员会先后赴中石油、中国移动、中国平安等大型集团公司调研学习，对标并借鉴先进的管理经验。同时，针对资金业务26个流程，全面开展业务分析及横向协同梳理。783个流程节点中，45个外部关联全部与业务部门确认一致。
资金全过程管理不仅着眼财务内部的自我提升，更强调公司资金管理与生产经营业务的融合以及对上下游产业链的渗透。
2013年，资金全过程管理各项重点工作全部按计划完成，全年实现资金管理效益20.5亿元。其中，保障资金支付方面，开展现金流滚动测算，细化月度现金流量安排，密切协同电费、物资、工程款支付进度，成功应对6月份以来的“钱荒”。
创造资金效益方面，2013年发行直接融资600亿元，年末短期融资占比提高到12%。开展香港跨境人民币融资10亿元，引入年金7亿元支援电网建设，制定票据集中管理方案。
管控资金风险方面，将施工企业纳入归集体系，探索虚拟账户管理，年末资金集中率达97%。网、省、市、县四级440家单位全面推广资金调度与监控系统，初步实现资金业务标准化运营与实时监控预警。
计划:纵深推进资金全过程管理
2014年，公司将充分发挥资金全过程管理委员会的作用，抓落实，出实效，纵深推进资金全过程管理。重点做好三方面工作。
一是统筹调度，确保现金流稳定。包括深入分析国家金融市场化趋势对公司的影响，加强政策研究，制定应对策略；针对市场偏紧的资金面，加强流动性管理，合理匹配长短期资金，并尽可能降低市场利率上涨对公司融资成本的负面影响。
二是加大运作，提高资金管理效益。充分盘活内部资金，加大直接融资力度，灵活运用年金资金、保险资金、融资租赁、理财融资等推进融资创新，全年财务费用控制在149亿元以下；落实香港EPA、越南永兴、老挝南塔河等海外项目融资；协同业务强化资金计划管控，完善资金支付规则，实施票据集中管理，合理开展票据结算，加强资金运作。
三是夯实基础，防范资金安全风险。扩大资金归集范围，进一步减少分子公司的资金沉淀，推进电费收入集中核对；加强对资金收支余额、支付合规性的在线监控，强化资金风险动态预警；延伸业务完善资金安全管理体系，加强特殊资金与境外资金监管。
本报记者 彭文蕊 通讯员 陈宇红
