一体化作业标准体系建设主要包括5方面内容：发布公司一体化管理框架；印发总部、分子公司两级管理制度，其中公司总部力争3月底前印发全部公司级管理制度；确定典型清单和模板，开展典型编制；组织开展典型作业标准的本地化工作；在企业级信息系统建设中固化作业标准。
制度分解到节点，一体化才能落地
南方电网公司业务管理体系解读
作业标准体系建设的核心，就是要以业务流程为主线，建立起组织架构、管理制度、技术标准和指标体系的相互关联关系，将管理制度、技术标准的具体条款和风险管控的具体要求分解落实到流程节点，形成员工清晰的工作步骤，使员工既能按规矩干活，又能实实在在减负。——南方电网公司董事长、党组书记赵建国
今年的创先工作，主要任务是发挥好8个综合管理委员会的作用，加快先进管理体系建设，全面保障企业级信息系统年底前上线试运行。——南方电网公司总经理钟俊
一体化作业标准体系建设，既是一体化管理实施落地的需要，也是企业级信息系统建设的需要，是打基础、利长远的工作。——南方电网公司副总经理肖鹏
本报记者 佘慧萍 彭文蕊 刘若思
建设先进管理体系，保障企业级信息系统年底前上线试运行，是今年公司创先工作的主要任务。
公司正在构建的先进管理体系主要包括哪些内容，特色体现在哪里？今年如何在作业标准体系建设上重点突破？3月14日，在南方电网公司召开的企业管理工作座谈会上，公司战略部有关负责人进行了解读。
背景：业务管理体系，一体化的阶段性成果
公司推行一体化管理已有3年多时间，最显著的阶段性成果就是建立了公司一体化管理框架，总结形成业务管理体系
“一体化、规范化”是创先工作的主要内容，也是公司中长期发展战略三步走第一步的中心任务。
2010年9月，公司全面启动七个领域、七个方面一体化管理推进工作，3年多时间来，陆续进行了一体化管理中期评审和框架优化设计、推广生产“两册”、深入研究公司作业标准体系建设、构建公司一体化管理框架，总结形成公司业务管理体系等工作。
特别值得一提的是，去年公司成立了8个综合管理委员会，组织相关部门系统开展顶层设计，大规模地进行业务梳理工作，推行业务协同，打破部门壁垒，理清制度和流程，是公司推进一体化管理过程中的一次重大突破。在3个月时间内，共梳理业务流程1158项，完成了180份业务模型说明书的编制。
同时，公司战略部牵头组织对公司组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、指标体系、作业标准和信息系统7个方面的一体化进行了深入系统的研究，构建了这7个一体化之间的关联关系，完成了公司一体化业务管理体系的总体设计。
“公司构建的业务管理体系，是近几年来一体化管理推进工作的总结，融入了‘两册’等基层先行先试经验，是在一体化管理框架和七个方面一体化基础上形成的。”公司战略部主任杨晋柏说。
概括而言，公司构建的业务管理体系，从宏观方面，将公司战略转化形成为业务蓝图，并通过8个综合管理委员会从全局角度推进工作，提升业务管理的协同性；从微观方面，通过流程节点将组织架构、管理制度、技术标准和指标体系等方面相关联，防止“两张皮”现象，落实风险管控要求，并为后续开展的多维度管理奠定基础。
关键：明确业务事项管什么、怎么管
业务管理体系是确保公司业务适用先进、统一规范、协同高效运作的完整体系
“公司业务管理体系分为框架层、规范层、执行层、支撑层等4个层面，包括业务框架、组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统等8个方面的内容。”公司战略部副主任陈勉介绍。
其中，框架层包括业务分类、管控策略和统一规范策略，包含了各业务领域所需管理的所有业务内容，明确了网公司总部对具体业务的管控方式、公司同质化业务的统一规范程度；规范层包括组织架构、管理制度、技术标准、指标体系、业务流程以及典型作业标准6个部分，具体明确业务统一规范运作；执行层主要包括本地化作业标准，适应业务管理的差异化要求，真正实现对实际业务操作的具体指导；支撑层主要为信息系统，为业务的规范高效运作提供技术支撑。
例如，在2013年公司一体化管理框架中，业务事项共有697项，这697项业务到底怎么管理？首先要考虑管控策略，即网公司、省公司管什么、怎么管，具体策略包括负责型、审批型、指导型、报备型4种。其次要考虑统一规范策略，主要分为全网统一、省内统一、地市内统一和地市内不统一4种策略。其中，全网统一的同质化业务约占总业务数量的65%。
此外，业务怎么管理还需要有规范的制度体系。以业务管理框架为依据，去年公司总部层面开展了制度集中评审和梳理工作，制度数量比2012年精简了40%，而且有效解决了制度冲突、打架问题，基本建立了公司一体化制度体系。
在公司搭建的一体化管理框架中，每一个业务事项从发起到结束，都落实到具体的岗位，都有具体的业务流程可依从，有管理制度、技术标准来管控，有指标来衡量结果。可以说，每一个业务事项都被纳入了七个方面的一体化管理中。
核心：一体化要求转成清晰的工作步骤
只有将管理制度、技术标准分解到具体条款，落实到流程节点，形成清晰的工作步骤，才能解决“两张皮”问题
“经过这几年大家的共同努力，虽然一体化管理已经取得明显成效，但更多还是停留在框架的顶层设计上，除资源集约化管理外，在业务的规范化管理方面，都是在理业务、促协同、定制度、立标准，网、省两级开展比较多。”公司副总经理肖鹏指出，要全面实现一体化管理的实施落地，真正促进公司业务的规范、高效运作，今年就必须抓好一体化作业标准体系建设，把一体化真正落实到地市局、县区局，直到班组。
“作业标准体系建设成功与否，关键在流程节点上。”陈勉说，以前公司制定了很多制度、岗位标准、规范性文件，但在一些基层单位总是落不了地，问题就出在长期以来我们没有认真把流程节点梳理研究清楚。
例如，广东电网在编制“两册”的过程中，曾梳理出152份安全生产领域的制度，其中48份制度中的4286条条款与变电巡维中心站长这一岗位相关。通过建立流程节点与制度条款的关联关系发现，4286条条款中只有4.69%，即201条条款是巡维中心站长应知应会的，95%以上条款其实并不需要掌握。
这个案例充分说明，只有通过一体化作业标准体系建设，将管理制度、技术标准的具体条款和风险管控的具体要求分解落实到流程节点，形成员工清晰的工作步骤，才能实现公司董事长赵建国提出的员工既能按规矩干活，又能实实在在减负的目标。
以流程为主线重点关注节点
以一体化作业标准体系为突破，全面推进一体化落地
一体化作业标准体系建设是今年公司创先的重点工作。早在去年6月，公司就开始组织制定《关于公司一体化作业标准体系建设工作的指导意见》（以下简称《指导意见》），并在广泛调研的基础上进行了40多处修改，最终在今年2月27日正式印发。
目前，公司已经完成业务指导书编制指南，确定了统一模板和管理机制；安全生产领域已经全面推广应用“两册”，其他领域也已经启动相关工作；各基层单位已经编制了大量的作业标准。今年的重点工作是加强统筹和规范，吸收相关单位“两册”成果，建成兼顾刚性执行要求和本地化业务需求，以业务为主线，以流程节点为核心的作业标准体系。
作业标准即业务指导书和作业指导书
公司战略部规章制度管理处处长贺晓柏表示，目前公司一体化业务蓝图设计已基本完成，迫切需要在基层实施落地。同时，基层单位需要规范、有针对性的工作指导，将管理制度落实到业务流程节点上。此外，企业级信息系统正在紧锣密鼓地建设中，需要对业务管理细节进行最终确认和固化。基于此，一体化作业标准体系建设成为今年公司的重点工作。
根据国家企业三大标准体系，结合公司实际，企业标准主要分为管理制度、技术标准、工作标准三类，其中工作标准又细分为作业标准、岗位标准、其他标准。
《指导意见》指出，公司一体化作业标准体系中的“作业标准”，主要包含业务指导书和作业指导书两种类型。其中，业务指导书是对涉及管理业务的人员进行规范管理和开展业务提供正确指导的一种作业标准。作业指导书是对涉及操作业务的作业人员进行标准作业提供正确指导的一种作业标准，主要使用对象为从事电网运行、客户服务、现场作业、物资仓储配送等业务的班组一线员工。
根据东西部差异，作业标准又分为典型作业标准和本地化作业标准两个层次。典型作业标准为本地化作业标准提供统一名称、模板以及规范的内容。本地化作业标准是基于自身组织架构、岗位设置、设备配置等客观情况，做一些本地化或现场化的适应性调整。
分专业推进，分层次管控
根据总体工作要求，作业标准体系建设将以业务流程为主线，通过节点实现各方面管理和技术要求的融合和转化，重点围绕安全生产、规划建设、市场营销、人力资源、财务管理、物资管理及信息化七个领域，分类型、分层次地开展作业标准体系建设工作，实现2014年建立公司一体化作业标准体系的目标。
在总体安排上，作业标准体系建设将实行“分专业推进，分层次管控，按单位考核”。其中，公司总部各部门负责总体推进本专业作业标准体系建设；分子公司承接公司典型业务指导书、作业指导书，并负责完善本单位作业标准体系；地市供电局具体组织本单位本地化业务指导书、作业指导书编制和应用工作。
《指导意见》要求，在开展一体化作业标准体系建设工作时，要遵循“规范、高效、减负”原则，把握好简单、方便员工使用的判断标准；实现培训全面覆盖，重点加强对地市局及县区局主要负责人、相关业务分管负责人的宣贯培训；充分利用基层单位“两本手册”和总部“业务模型说明书”等既有工作成果，提高工作效率；作业标准编制中应组织相关各层级业务人员，尤其是技术专家、技能专家和业务骨干参与，保证作业标准体系可执行性；公司各部门要加强与各单位的沟通，及时发现问题，及时协调处理，控制好实施风险。
■对话
业务管理体系有4方面特点
专访公司战略部副主任陈勉
记者：业务管理体系，一体化作业标准体系、一体化管理，三者之间是什么关系？
陈勉：一体化管理是确保南方电网公司中长期发展战略落地而进行的一项非常重要的工作。一体化管理到底是什么？目前，公司构建的业务管理体系是一体化管理最直接的成果体现。一体化作业标准体系是业务管理体系8个方面的内容之一，是今年公司全面推进一体化管理实施落地的关键。
记者：具体而言，公司构建的业务管理体系有哪些特点？
陈勉：主要有4个方面的特点。一是层次明确，强调依从。框架层、规范层、执行层、支撑层层次明确，各层面保持严格的依从性，逐层承接和细化，保障公司战略有效落地；二是聚焦流程节点，让管理制度、技术标准等转化为员工清晰的工作步骤，实现落地；三是联动管理，横纵贯同，避免前清后乱；四是针对差异，适度“本地化”，实现管理规范与基层实际的对接。
记者：作业标准体系，和我们之前所说的“两册”、“表单”是什么关系？
陈勉：作业标准分为业务指导书和作业指导书两种类型。目前作业指导书的叫法不一，如作业手册、作业表单、作业工单等。作业标准其实和现在基层单位谈得比较多的“两册”是一回事，“两本手册”中的管理手册、作业手册分别是业务指导书和作业指导书的汇编二次文件。为避免造成混淆和困惑，今后需要统一语境和叫法。
■基层建言
○一体化作业标准体系的建设，要注意新旧作业标准的衔接，建议组织一批有经验的专家成立一个专业团队，建立一套模板，明确作业标准、技术标准和管理标准的界限。
○在一体化作业标准体系的建设过程中，能否同步考虑在作业实操中实现一定程度的信息化和自动化，避免事后进行大量的数据转换。
○作业指导书的目的是为了规范员工工作行为，具体落实到班组变成作业表单，希望表单里的内容具体实在、接地气，根据实际情况进行必要的调整。○班组员工对工作表单持欢迎态度，但希望在作业现场中有大量的数据来支撑，这些数据能自动分析和整合，并将结果及时传递给一线人员。
○目前一体化作业标准体系工作处于爬坡阶段，虽然比较累，但一旦完成，将能大大减轻工作负担，真正实现“写我所做”，“做我所写”。
