年初，公司董事长、党组书记赵建国，总经理钟俊发出信息化攻坚的动员令后，全网上下积极行动，向信息化进军。历经半年的“鏖战”，信息化建设进展如何？各业务系统呈现出怎样的亮点和特色？记者就这些问题进行了采访。
各项工作稳步推进
在公司明确2014年年底实现企业管理信息系统（CSGII）上线试运行的总体目标后，在公司管理信息化推进领导小组以及推进办公室的直接领导下，各系统建设管控组按照项目群整体计划要求，稳步推进系统建设各项工作，总体进度可控。
其中，电网GIS平台已经完成需求分析、系统设计和开发测试阶段，目前已进入总部和新建单位实施阶段；营销、人资系统已经完成需求分析、系统设计阶段，目前均已进入系统开发和试点实施阶段；财务系统、资产系统安全生产子系统已经完成需求分析阶段，目前已经进入系统设计阶段；资产系统优化完善部分（投资计划、基建管理、物资管理、项目管理子系统）因业务变更、需求深化修编进行了计划调整，进度略有滞后。
“企业管理信息系统建设时间紧、任务重。为保障信息系统建设质量，我们提出‘一身两翼’的管理模式。”公司信息部有关负责人介绍说，“一身”是指从上至下贯穿全网的管理信息化组织机构。管理信息化推进领导小组由公司董事长亲自挂帅；建设管控组由各业务部门主任担任组长、各部门DIO（部门信息官）和信息部主任担任副组长。各分子公司也对应成立由一把手挂帅的管理信息化推进领导小组和相应业主项目部，体现了信息化建设“全员工程”的特点。
“两翼”分别指协同管理与技术管控，即从项目群协同管理、技术标准管控两个方面保障系统建设质量，绘蓝图、打基础、强管控，实现资源优化、协同推进。同时按照“八遵从，十统一”的管控原则，有效保障企业管理信息系统建设方向不偏、质量最优、风险最小。
下一步要确保业务协同落地
业务协同关系问题作为信息化系统建设过程中的关键问题，一直备受重视。为确保业务层面的“握手”能在系统层面有效落地，公司组织进行了多次协同关系梳理。比如，组织各业务部门进行了横向协同梳理，重点审查11个部门的业务协同关系；技术管控组组织了公司一体化应用系统技术管控设计审查工作，对7个应用系统和平台开展技术审查；技术管控组EA小组开展了基本覆盖所有系统的业务横向协同专项审查。据了解，至记者发稿时，共梳理出协同关系2508条。
“业务协同关系的梳理分为三步。”技术管控组有关负责人告诉记者，第一步是“关系确认”，双方确认待讨论的每条协同关系是否存在；第二步是“内容协同”，双方对“业务域、业务流程、流程节点、协同工作内容、协同工作要求、业务对象、数据项、关联方向”8项协同内容逐项讨论确认；最后是“签字归档”。
公司信息部表示，为进一步保障业务横向协同关系在企业管理信息系统中得到有效落地，下半年将从4方面开展系统建设工作。一是将最新的业务横向协同关系纳入到EA业务架构蓝图中，为系统集成设计提供指导；二是开展设计阶段业务横向协同审查，重点关注系统设计中对协同关系的支撑是否完整、准确，并对发现的问题进行跟踪，督促整改；三是组织系统协同测试、联调测试，检验开发成果是否符合设计要求；四是落实变更管理，确保系统间始终保持协同一致。
■系统扫描
1 资产管理信息系统（CSGII-EAM）
概念：用信息化的手段打破部门界限和信息壁垒，将资产的规划计划、物资采购、工程建设、生产运营、退役报废全生命周期过程进行综合管理，实现资产全生命周期管理业务的横向协同，网、省、市、县、班组的纵向贯通；按照“机关易监控、数据易查询、基层易操作”的设计原则，实现资产全生命周期成本看得见、风险可监控、效能可量化，实现资产效能、风险、成本的综合最优，支撑资产全生命周期管理理念的信息化落地。进展：安全生产管理子系统处于详细设计与开发测试阶段，投资计划管理子系统、物资管理子系统、基建管理子系统已完成概要设计。项目管理子系统正处于需求分析收尾阶段，即将开展概要设计修编，进度略有滞后，但总体可控。
亮点：
●先进：以PAS55资产管理规范和公司资产全生命周期管理体系导则为指导进行设计，与国际标准接轨。
●协同：资产全生命周期管理委员会牵头资产管理系统建设，落实“帐卡物一致”、“全过程缺陷管理”、“资产全生命周期成本”等管理要求，实现跨部门资产管理业务的横向协同。
●简洁：以“班组工作台”为载体，简化基层班组作业表单，规范基层班组作业并为基层班组减负。
●适用：集全网之力，抽调全网的业务与技术专家集中办公，确保业务需求与系统设计符合全网需求。
2 营销管理信息系统（CSGII-MM）
概念：覆盖业扩、电能计量、抄核收、客户服务、电力交易等营销核心业务，并实现与公司内部“6+1”企业管理信息系统中的财务、资产等业务系统，公司外部的银行、税务等系统的全面集成。系统将采用“全网统一版本开发、省级集中部署”的方式满足公司“网点全应用”的需求。
进展：系统建设处于软件开发、系统测试阶段，正对第一批功能模块（含业扩、计量、电费、客户服务等核心业务）进行开发测试。目前已完成第一批开发任务的27%，预计于7月底完成第一批功能模块交付。
亮点：
●对内，多次开展“6+1”横向协同需求梳理细化工作，确认并落实454项协同需求；对外，全面开展外部集成相关设计，落实18类外部集成接口。
●在银电联网专项工作上取得了“唯一客户对账标识码”和“可配置的技术协议”两项重大突破。
●将班组规范化、标准化管理要求，固化落实到营销管理系统和班组工作平台设计中，保障系统在班组落地。
●强化“事前计划、事中控制、事后评价”的全过程管控，建立“报告、例会、沟通”三项机制，及时跟进项目进度管理、变更管理、问题管理，严密跟进建设进度。
3 人力资源管理信息系统（CSGII-HR）
概念：包括人力资源管理系统（V2.0）一个主系统以及网络培训和评价系统（V1.0）、员工招聘系统（V2.0）两个子系统。人力资源管理系统是决策支持中心、业务处理中心和员工自助服务中心；网络培训和评价系统是覆盖公司网、省、地、县四级机构，应用涵盖30多万员工的教育培训和评价平台，并实现培评业务互相融合；员工招聘系统是公司人才选聘平台，主要应用功能包括公司介绍、信息发布、简历投递、评价测试、审核录用等。
进展：人力资源管理系统（V2.0）目前已完成需求和设计成果细化及二次审核，完成开发实施方案审定以及合同签订，完成第一批功能模块开发；网络培训和评价系统（V1.0）已完成开发实施方案审定以及合同签订，完成第一批功能模块开发；员工招聘系统（V2.0）已完成需求分析，完成80%的系统设计以及20%的系统开发。
亮点：
●人力资源管理系统（V2.0）基于“三个中心、四类角色”（即决策支持中心、业务处理中心、员工自助服务中心三个中心，公司领导、直线经理、HR专责、员工四类角色）的设计理念，实现“人力资源+直线经理”管理模式；提出“静态数据、动态数据和数据分库”的设计思想，构建了人力资源管理“大数据”。
●网络培训和评价系统（V1.0）将建设成为员工学习发展中心、培评业务实施中心、培评资源共享中心，实现功能齐全、业务先进的培评业务管理平台，界面友好、功能实用的员工学习交流平台，架构优异、技术先进、全面协同的专业系统。
●员工招聘系统（V2.0）将围绕5个角色（领导者、管理者、考官、应聘者、浏览者）在3个平台（形象展示平台、招聘服务平台、招聘管理平台）实现招聘业务5个环节（计划实施、信息发布、简历管理、考核测试、审核录用）的全过程管理。
4 财务管理信息系统（CSGII-FM）
概念：是横向融合、纵向贯通的企业级财务管理信息系统，通过固化财务管理流程，实现会计核算、资金、预算的集中管理，支持全网“一本账”，实现财务与业务联动，支撑公司财务向决策型转变。进展：完成业务模型和需求规格书的编写，完成概要设计与概算编制，完成开发项目招标，接下来将进入详细设计与开发阶段。
亮点：
●覆盖面广。财务管理系统覆盖全网所有的核算主体，财务系统内部的电价、资金、预算等功能模块之间的集成，以及财务系统与其他业务系统的衔接和集成难度大。
●集约化管控程度高。为实现财务集约化管控目标，将总部系统建设管控组与试点单位业主项目部进行统一整合，统筹推进试点建设。
●对信息标准要求高。要实现全网“一本账”，就要统一组织架构、统一核算体系、统一科目、统一抵消体系。
●项目建设过程中，设置技术组和综合组，打破信息与业务的边界。
●成立18个专题组，全面梳理了后续项目详细设计及开发阶段的业务与技术难点，研究制定了项目后续执行可能存在的风险防范与应对措施。
5 电网GIS平台
概念：是在公司“6+1”系统的整体框架内建设电网空间信息服务平台，在总部、分省公司两级实现电网资源的可视化展现服务，并通过与各业务系统的集成实现空间位置信息、电网拓扑信息和电网资源属性信息的统一维护和管理，为生产、营销等各类电网业务应用提供可视化的电网空间信息服务。
进展：电网GIS平台已完成第一批（平台部分）功能的开发，并通过了出厂测试，正开展建设业主项目部的实施准备工作。
亮点：
●按照平台先行原则，将统一开发工作分为平台功能开发、移动GIS开发、应用集成开发三批进行，确保本期项目的开发和实施工作能循序渐进地开展。
●首次提出实现全网“一张图、一个网”的目标。“一张图”是指在GIS平台可以看到全网范围内完整的地图；“一个网”是指在GIS平台可以展现全电压等级的网架结构。
●在公司信息化建设领域率先引入监理方，在技术上进行事前、事中、事后的全过程把关；在协调上，对业主方、开发方和实施方进行横向协调，对公司总部和分省公司进行纵向协调，在项目过程中以“嵌入式”的方式开展工作。
注：“6+1”系统中的协同办公管理信息系统、综合管理信息系统、决策支持系统完成一期系统建设;资产系统投资计划、基建管理、物资管理、项目管理子系统去年已完成全网推广，今年进行优化完善;GIS属于公司“十二五”信息化中的综合技术平台内容，也是今年开发建设的重点。
■观察 信息化如何促进管理提升？
2014年公司工作会议明确今年的主要任务是一体化管理攻坚，重点是抓好“两个建设”，全面推进公司一体化管理的实施落地，一是抓好一体化作业标准体系建设，二是抓好一体化企业级信息系统建设。管理信息化，就是借助信息手段使管理更加精益化、规范化的过程。建设企业管理信息系统的目的，就是通过横向集成、纵向贯通、全网统一的信息系统，实现信息与业务的深度融合，提升管理水平。同时信息化还应向两端延伸，一端是决策层，支撑科学决策分析与展现，另一端是班组层，支撑班组规范化、标准化。
决策支持系统支撑决策科学化
如果把企业比作大海中航行的轮船，领导层就是船长，驾驭轮船按照最优的航向驶向目的地是其最主要的任务。企业管理也一样，要选择最优路径就需要一种有效的管理手段，搭建能为科学决策提供丰富信息的支撑平台。
此背景下，公司企业级决策支持系统应运而生。它是实现业务协同和科学决策的平台工具，要重点解决“决策什么”和“如何决策”两个问题。企业级决策支持系统2013年试用版已建成，并实际应用于董事会决策2014年16个关键指标工作中。
具体而言，企业级决策支持系统在企业数据资源集中管理方面，实现了公司营销、生产、物资、财务、人资等核心业务数据的日抽取，为企业决策分析、运营监控及全景展示提供了基础数据支持和统一的数据视图。
在企业决策分析应用方面，建设了面向公司管理层的战略驾驶舱以及面向部门的管理驾驶舱，准确把握企业及部门当前经营状况及发展趋势；围绕企业级决策指标和事项开展需求分析和设计工作，建立了指标和事项间的协同关系，以及分析预测、决策制定、运行监控的闭环管理。
在企业运监监控及全景可视化方面，围绕八大管理委员会开展企业战略指标、综合管理指标展示和监控，面向战略到流程、网省地三级的纵向透明化管控，及跨业务横向协同流程的典型场景设计。
班组作业工作台提升班组及员工工作管理
班组是企业的“细胞”，企业的一切工作最终都要通过班组执行来落实。为了让信息系统真正在班组中用起来，公司信息部面向生产7类班组和营销16类班组，设计了“简洁、规范、专业、全面、减负”的班组作业工作台，以全面支撑和规范班组日常工作，实现周期性和临时性计划管理、派工、班务活动和绩效管理等，保障班组工作有来源、有记录、有过程、有评价。
在业务上，班组作业工作台通过从安全、质量、绩效、价值四方面优化作业管理，降低设备运维成本，保证班组作业的安全与质量，提升作业过程精益化管理水平；通过支撑生产计划到设备风险评估的PDCA业务闭环，优化计划派工，及时防范、应对设备风险，提高供电可靠性；通过围绕派工任务，在界面上串接风险、工器具领用、两票办理等关联工作，提高班组工作的规范性和便捷性。
在技术上，通过统一工作入口，简化了系统繁琐操作，避免系统人工切换，提升班组工作效率；通过灵活配置，实现不同班组类型的专业视图；通过统计报表自动产生，实现报表上报工作减负。（彭文蕊 余芸）
