年初以来，国网吉林供电公司在注重基础信息管理的同时，不断创新体制机制，持续深化人力资源集约化管理，各项工作花开有声，有效推动了该公司健康、稳定、科学发展。
“刷新”人员基础信息 提高人资管控水平
“小闫，你工资情况那一栏怎么填的啊?对了，那个学习简历要求填写时段范围是什么啊?……”原来，这是国网吉林供电公司综合服务中心媒体业务部的同志们在填写《员工履历表》。一直以来，国网吉林供电公司都高度注重员工基础信息管理，不断更新完善员工履历，准确掌握员工基础信息，有效提升人资管控水平。10月25日，该公司将2083多名员工的《个人基本情况信息表》下发到各部门、各供电所，要求员工重新核对自己的个人信息，这是该公司近阶段又一次大规模的开展人员基础信息“刷新”活动。
据了解，国网吉林供电公司自2009年启动ERP人资管控系统以来，虽然不断刷新员工基础信息的录入，但随着“三集五大”体系建设的不断深入，部分组织机构调整，一些员工岗位发生变动，期间很多员工参加了技能等级考试、专业技术鉴定、自学考试、成人高考等，其工种、技能等级、专业职称、学历情况等信息都发生了变化，这些变化，既涉及员工个人工资福利等切身利益，又是该公司科学调整岗位和选拔人才的重要依据，同时也是人力资源管理专业同业对标考核的重要内容。因此，对员工的个人基础信息进行“刷新”，及时完善人资管控系统的人员信息管理不但必要，而且作用重大。
今年以来，该公司坚持以劳动定员为基础，以优化机构设置和人员配置为手段，以规范劳动用工管理为抓手，以人才培养和激励约束机制为保障，以信息化管理为支撑，着力加强人力资源管理，努力破除存在人资管理中的“瓶颈”，不断夯实管理基础，提升人资管控水平。该公司根据机构编制规定，稳步推进生产单位及各供电所的专业化和集约化管理，优化岗位配置，形成青年员工向一线补充、非生产人员向一线调剂、管理人员向一线流动的良性态势，逐步解决生产一线结构性缺员难题;通过梳理管理环节、强化制度建设，以制度管理实现流程监督和岗位监督，在缩短管理链条，提高管理效率的同时，有效解决人力资源结构配置失衡的矛盾;大力推进员工素质提升工程，制定员工年度综合培训计划，分岗位、分专业、分批次开展培训工作，同时积极搭建练兵比武平台，增强培训的有效性和针对性，提升员工综合素质;强化绩效考核管理的激励约束作用，有效调动员工工作积极性和主动性，促进了企业劳动效率和经济效益的“双提升”。
积极探索 加快推进全员绩效管理
今年以来，国网吉林供电公司通过健全制度体系建设，县级公司试点先行，优化工作积分标准，加强过程结果监控，有效提升绩效工作实效，加快推进全员绩效管理落地运行。
多措并举，完善管理体系建设。2013年7月22日，国网吉林供电公司制定并下发了《绩效经理人管理暂行办法》，建立两级绩效经理人制度，明确各级管理者在绩效管理过程中五种角色(合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家)的定位和作用，有效提高了绩效经理人管理能力和工作效率。该公司还组织编制《绩效管理工作宣传手册》，采用你问我答的方式，围绕绩效管理工作理论、操作及应用进行深入宣贯。同时，利用绩效网站专栏，适时更新绩效管理制度、培训教材及兄弟单位先进经验，促进工作成果的交流和共享。
试点先行，探索县级公司管理。2013年5月20日，公司制定《深化全员绩效管理工作实施方案》，按照“先优化、再固化”，“先试点，再推广”的实施步骤，选取国网磐石市供电公司作为绩效工作试点，搭建县公司绩效管理体系框架;在总结试点单位绩效管理体系建设经验的基础上，开展其它县公司单位推广跟进工作，促进县公司管理逐步与公司接轨。
分类设计，优化积分考核模式。该公司结合一线班组的工作任务类型和考核导向的不同特点，完善一线班组工作积分制考核模式。对电气试验班、开关检修班这类同类型工作出现频率较高，适用计件计数考核的班组采用“工作数量导向型”积分制;对变电运维班、配网调控班这类工作任务较为平均，适用执行规范考核的班组采用“工作质量导向型”积分制;对营销抄收班这类无法直接积分，且原有台区承包考核的班组采用“承包服务导向型”积分制，并建立统一的“加分类工作”和“减分类行为”模版，由各班组民主协商后，自行选取。
刚柔并济，强化过程结果监控。该公司建立绩效管理专家组，定期召开专门会议，把脉绩效工作，及时了解基层单位动态，对存在管理问题进行及时纠偏。通过建立员工诉求中心与绩效办公室联动机制，针对经诉求中心解决未得到满意答复的员工诉求，启动绩效申诉流程，有效顺畅诉求环节。该公司建立三级看板监控，每月例会后在公司“企业负责人业绩看板”专栏和本部一楼显示屏上展示考核通报及指标排序情况;将相关信息在基层单位绩效公示板中张贴或在LED屏中滚动播放;定期将班组员工的积分及出勤情况在班组绩效公示板中张贴。逐级寻差距、纠偏差，持续改进工作绩效，提高经营管理水平。
绩效管理由结果考核到过程管理转变
9月8日，国网吉林供电公司客户服务中心客户经理刘金莹在厂务公开栏中意外地发现自己奖金比别人多出500元，这是该中心对其8月份的绩效考核所取得优异成绩的奖励，而考核的依据就是该公司新修订的《绩效管理办法》。
今年以来，国网吉林供电公司客户服务中心在管理体制建设中，加快集约化管理步伐，不断搭建管理体制建设的载体，在经营管理、安全生产、营销服务和党群管理等形成了个性化模版，收效甚好。这种以全员绩效管理为核心的现代管理模式，让你在该公司感受到员工蓬勃向上的精神面貌扑面而来。
在今年4月份的绩效考核中，原车班司机孙海欣，由于从事非主业工作，绩效成绩较低，工资水平也比同期入企的其他同学低很多，他充分感受到“比学赶超”的压力和动力。为此，他积极查找原因，主动要求参加最艰苦的配电巡线并兼任司机工作。经过三个多月的不懈学习和努力，现如今他已经成为配电班的技术骨干之一。
回忆刚刚开展绩效考核的时候，客户服务中心副主任方倩不禁眉头紧蹙，“原来一提起绩效考核，包括我在内，大家就谈虎色变，认为这是扣钱的方式之一，当时，各种矛盾和怨气蜂拥而至”。为解决这一问题，该中心新修订绩效管理办法，改变了原有绩效考核模式，体现了“人人肩上有指标、干好干坏不一样”的全新绩效管理模式。达到员工思想实现主观能动，员工业绩表现实现量化，薪酬分配实现“质”“量”取酬。今年以来，该中心不但完善了绩效管理制度，还分别制定了各班组的绩效管理办法，使中心所有员工都能从中找到自己对应的奖惩方式。在每月公开的绩效工资表这个“竞赛成绩单”上，每位员工可以清楚地看到自己与同岗位人员和与上个月的工作成果的差距，如今的客服中心没有人想当“闲人”，大家都想多干活，不断地同自我进行竞争、赶超，“等着干”变成了“抢着干”，争先恐后地争取并承担工作，主动完成各项任务，以期在月底的绩效考核中取得高分。
“过去，绩效工作以考核为重点，存在指标体系不太完善、考评方法比较单一等问题，一定程度上影响了员工工作积极性。现在，我们正着力从考核向管理转变。与之前相比，绩效管理过程与结果并重，不只是注重奖罚，而是通过奖罚充分发挥绩效管理的杠杆作用，实现整体提升。”该中心经理刘德霄对中心执行力提升的前景充满信心。
“刷新”人员基础信息 提高人资管控水平
“小闫，你工资情况那一栏怎么填的啊?对了，那个学习简历要求填写时段范围是什么啊?……”原来，这是国网吉林供电公司综合服务中心媒体业务部的同志们在填写《员工履历表》。一直以来，国网吉林供电公司都高度注重员工基础信息管理，不断更新完善员工履历，准确掌握员工基础信息，有效提升人资管控水平。10月25日，该公司将2083多名员工的《个人基本情况信息表》下发到各部门、各供电所，要求员工重新核对自己的个人信息，这是该公司近阶段又一次大规模的开展人员基础信息“刷新”活动。
据了解，国网吉林供电公司自2009年启动ERP人资管控系统以来，虽然不断刷新员工基础信息的录入，但随着“三集五大”体系建设的不断深入，部分组织机构调整，一些员工岗位发生变动，期间很多员工参加了技能等级考试、专业技术鉴定、自学考试、成人高考等，其工种、技能等级、专业职称、学历情况等信息都发生了变化，这些变化，既涉及员工个人工资福利等切身利益，又是该公司科学调整岗位和选拔人才的重要依据，同时也是人力资源管理专业同业对标考核的重要内容。因此，对员工的个人基础信息进行“刷新”，及时完善人资管控系统的人员信息管理不但必要，而且作用重大。
今年以来，该公司坚持以劳动定员为基础，以优化机构设置和人员配置为手段，以规范劳动用工管理为抓手，以人才培养和激励约束机制为保障，以信息化管理为支撑，着力加强人力资源管理，努力破除存在人资管理中的“瓶颈”，不断夯实管理基础，提升人资管控水平。该公司根据机构编制规定，稳步推进生产单位及各供电所的专业化和集约化管理，优化岗位配置，形成青年员工向一线补充、非生产人员向一线调剂、管理人员向一线流动的良性态势，逐步解决生产一线结构性缺员难题;通过梳理管理环节、强化制度建设，以制度管理实现流程监督和岗位监督，在缩短管理链条，提高管理效率的同时，有效解决人力资源结构配置失衡的矛盾;大力推进员工素质提升工程，制定员工年度综合培训计划，分岗位、分专业、分批次开展培训工作，同时积极搭建练兵比武平台，增强培训的有效性和针对性，提升员工综合素质;强化绩效考核管理的激励约束作用，有效调动员工工作积极性和主动性，促进了企业劳动效率和经济效益的“双提升”。
积极探索 加快推进全员绩效管理
今年以来，国网吉林供电公司通过健全制度体系建设，县级公司试点先行，优化工作积分标准，加强过程结果监控，有效提升绩效工作实效，加快推进全员绩效管理落地运行。
多措并举，完善管理体系建设。2013年7月22日，国网吉林供电公司制定并下发了《绩效经理人管理暂行办法》，建立两级绩效经理人制度，明确各级管理者在绩效管理过程中五种角色(合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家)的定位和作用，有效提高了绩效经理人管理能力和工作效率。该公司还组织编制《绩效管理工作宣传手册》，采用你问我答的方式，围绕绩效管理工作理论、操作及应用进行深入宣贯。同时，利用绩效网站专栏，适时更新绩效管理制度、培训教材及兄弟单位先进经验，促进工作成果的交流和共享。
试点先行，探索县级公司管理。2013年5月20日，公司制定《深化全员绩效管理工作实施方案》，按照“先优化、再固化”，“先试点，再推广”的实施步骤，选取国网磐石市供电公司作为绩效工作试点，搭建县公司绩效管理体系框架;在总结试点单位绩效管理体系建设经验的基础上，开展其它县公司单位推广跟进工作，促进县公司管理逐步与公司接轨。
分类设计，优化积分考核模式。该公司结合一线班组的工作任务类型和考核导向的不同特点，完善一线班组工作积分制考核模式。对电气试验班、开关检修班这类同类型工作出现频率较高，适用计件计数考核的班组采用“工作数量导向型”积分制;对变电运维班、配网调控班这类工作任务较为平均，适用执行规范考核的班组采用“工作质量导向型”积分制;对营销抄收班这类无法直接积分，且原有台区承包考核的班组采用“承包服务导向型”积分制，并建立统一的“加分类工作”和“减分类行为”模版，由各班组民主协商后，自行选取。
刚柔并济，强化过程结果监控。该公司建立绩效管理专家组，定期召开专门会议，把脉绩效工作，及时了解基层单位动态，对存在管理问题进行及时纠偏。通过建立员工诉求中心与绩效办公室联动机制，针对经诉求中心解决未得到满意答复的员工诉求，启动绩效申诉流程，有效顺畅诉求环节。该公司建立三级看板监控，每月例会后在公司“企业负责人业绩看板”专栏和本部一楼显示屏上展示考核通报及指标排序情况;将相关信息在基层单位绩效公示板中张贴或在LED屏中滚动播放;定期将班组员工的积分及出勤情况在班组绩效公示板中张贴。逐级寻差距、纠偏差，持续改进工作绩效，提高经营管理水平。
绩效管理由结果考核到过程管理转变
9月8日，国网吉林供电公司客户服务中心客户经理刘金莹在厂务公开栏中意外地发现自己奖金比别人多出500元，这是该中心对其8月份的绩效考核所取得优异成绩的奖励，而考核的依据就是该公司新修订的《绩效管理办法》。
今年以来，国网吉林供电公司客户服务中心在管理体制建设中，加快集约化管理步伐，不断搭建管理体制建设的载体，在经营管理、安全生产、营销服务和党群管理等形成了个性化模版，收效甚好。这种以全员绩效管理为核心的现代管理模式，让你在该公司感受到员工蓬勃向上的精神面貌扑面而来。
在今年4月份的绩效考核中，原车班司机孙海欣，由于从事非主业工作，绩效成绩较低，工资水平也比同期入企的其他同学低很多，他充分感受到“比学赶超”的压力和动力。为此，他积极查找原因，主动要求参加最艰苦的配电巡线并兼任司机工作。经过三个多月的不懈学习和努力，现如今他已经成为配电班的技术骨干之一。
回忆刚刚开展绩效考核的时候，客户服务中心副主任方倩不禁眉头紧蹙，“原来一提起绩效考核，包括我在内，大家就谈虎色变，认为这是扣钱的方式之一，当时，各种矛盾和怨气蜂拥而至”。为解决这一问题，该中心新修订绩效管理办法，改变了原有绩效考核模式，体现了“人人肩上有指标、干好干坏不一样”的全新绩效管理模式。达到员工思想实现主观能动，员工业绩表现实现量化，薪酬分配实现“质”“量”取酬。今年以来，该中心不但完善了绩效管理制度，还分别制定了各班组的绩效管理办法，使中心所有员工都能从中找到自己对应的奖惩方式。在每月公开的绩效工资表这个“竞赛成绩单”上，每位员工可以清楚地看到自己与同岗位人员和与上个月的工作成果的差距，如今的客服中心没有人想当“闲人”，大家都想多干活，不断地同自我进行竞争、赶超，“等着干”变成了“抢着干”，争先恐后地争取并承担工作，主动完成各项任务，以期在月底的绩效考核中取得高分。
“过去，绩效工作以考核为重点，存在指标体系不太完善、考评方法比较单一等问题，一定程度上影响了员工工作积极性。现在，我们正着力从考核向管理转变。与之前相比，绩效管理过程与结果并重，不只是注重奖罚，而是通过奖罚充分发挥绩效管理的杠杆作用，实现整体提升。”该中心经理刘德霄对中心执行力提升的前景充满信心。
