中国航油集团历经一年多时间，成功上线了合同管理系统，通过系统的运用，实现集团合同事务管理模式的转变，实现法律风险的闭环控制，实现各级各单位合同管理的统一化、标准化、精细化，进而满足企业风险控制要求，提高合同决策效率，提高合同风险管理能力。
作为合同管理系统的供应商，笔者有幸参与了系统建设的全过程，现将建设过程的经验教训梳理归纳，以供其他大型企业借鉴。
管理挑战
中国航空油料集团公司是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商，国 务 院授权的投资机构和国家控股公司试点企业，国 务 院国资委管理的中央企业。
中国航油控股、参股20个海内外企业，构建了遍布全国的航油、成品油销售网络和完备的油品物流配送体系，在全国170 多个机场拥有供油设施，为全球200 多家航空客户提供航油加注服务，在20个省、市、自治区为民航及社会车辆提供汽柴油及石化产品的批发、零售、仓储及配送服务，在长三角、珠三角、环渤海湾和西南地区建有大型成品油及石化产品的物流储运基地。
中国航油已成为亚洲第一大航油供应商，2011年以2221 亿元的营业收入荣登《财富》世界500 强第318 位、2012年中国企业500 强第38位。
近年来，集团公司积极贯彻建设综合性世界一流航油公司的战略目标，公司的规模实力、经营业绩均取得了重大发展，市场竞争力和抗风险能力不断增强。在快速发展过程中，集团公司对强化法律管理、提升风险管控能力提出了更高要求。国资委和集团公司管理提升工作安排，将法律管理作为管理提升的重点领域，将利用信息化手段实现合同管理、法律管理的规范化、体系化作为管理提升活动的重点内容。
在现阶段，集团在合同管理方面，还存在合同审核难规范、执行情况难跟踪、履行风险难掌控、规章制度难落实、业务数据难统计等问题，在规范集团合同管理体系、健全集团法律队伍的同时，急需利用信息化手段，保障规章制度、风险防范措施的全面落实，促进集团法律队伍建设，从而持续提升集团合同管理能力和管理水平。
经过全面梳理，中国航油在合同管理方面存在以下三个方面的关键挑战：
（1） 合同审核流程不规范。签订一个合同，各单位所需经过的审批流程均不一致。有些单位把合同的法律审核流程，误认为是合同审批流程，导致合同审批的缺失；有些单位有授权的审批，有些单位没有；多数单位针对一个合同要重复审批多遍。合同订立所需的审批流程、各个审批流程的作用，缺乏统一的规范。
（2） 合同履行情况跟踪困难。法务部门有跟踪合同履行情况的职责要求，但当合同审核结束后，法务部门很难了解合同的执行情况。法务部门若要汇报合同签署的份数还算容易，若要汇总合同履行的情况就非常困难了。
（3） 合同风险控制不足。合同管理各个过程均存在风险控制不足的情况。合同订立时只对非标准文本的合同进行审核，使用标准文本的合同则不进行法律审核，事实证明这种风险控制是不够的，很多法律纠纷均发生在使用标准文本的合同中；合同履行过程更是缺乏监管，只有当纠纷发生了，需要管理部门协助处理问题时，管理部门才知晓履行过程的风险事件，只能做事后的补救，无法进行事先预防和事中控制。
系统建设
中国航油总法律顾问认为：IT系统建设是一个契机，可以借此机会，进一步完善企业的制度、优化流程，并把风险控制的要求落地，真正实现合同的风险防范和控制。
中国航油合同管理系统的建设过程可以分为项目启动、需求调研、系统设计、开发测试、系统上线五个阶段。整个系统建设的过程，在此不做赘述，仅仅对需求调研阶段进行介绍。虽然笔者经历了很多项目的需求调研过程，但像该项目需求调研过程如此细致的还是不多见。该项目的需求调研过程分为五个阶段：现场调研、问卷调研、需求分析、专题讨论、需求确认。现场调研走访20多家二级单位，详细了解被调研单位合同管理的情况，找出他们关心的问题，希望借助IT系统解决的关键难题。在现场调研的基础上，设计了详细的调研问卷，分发给更多的单位，收集各个单位的意见。根据现场调研和问卷调研获得的信息，并进行了深入分析整理后，形成系统关键功能需求，针对这些关键功能需求，进行了多次专题讨论会。历时3个多月，最后给项目领导小组汇报确认，才形成最终系统需求。这个过程充分体现了“磨刀不误砍柴工”，并为系统的成功上线打下了坚实的基础。
并且，在需求调研过程中，还对现有的合同管理制度进行了梳理，对相关流程进行优化，这也是未来系统成功运行的强有力的保障。
借助IT，实现合同管理模式的转变
中国航油合同管理系统建设覆盖了合同签订前、签订中、履行中和履行后的全过程，实现了合同全生命周期的管理。其功能模块涵盖合同范本管理、交易对家管理、合同订立管理、合同履行管理、合同终结与评价、合同归档、查询统计等。
此系统的建设，除了将线下的合同拿到线上管理外，还通过信息化的手段实现了管理上的提升，改变了原有合同的分散管理模式，具体体现在以下三个方面：
（1）将原来分散的合同进行了集中规范化管理，并统一了合同审批流程。
合同管理系统统一了集团内部的所有合同，实现了所有合同的线上管理，无论法律部门、风控部门还是业务部门，他们都可以根据自己的权限查看相关合同的状态，实现了合同的透明化管理，同时方便了相关部门对合同的查询和统计。
系统建设过程中还统一了合同审批流程，将原有分散的合同审核流程、合同审批流程、授权审批流程合并为一条流程，并通过系统进行了流程的固化，使各单位在合同审批时遵循同样的规范，简化了流程审批环节，提升了合同审批的效率。
（2）打通了合同签订和合同履行的过程，实现了合同的全生命周期管理。
通过与ERP、资金支付系统等的集成，将分散在不同系统的供应商、客户信息、合同付款审批信息等与合同系统进行集成，实现不同系统间数据的共享，并以合同管理系统为主线，打通了合同签订前的供应商、客户的管理，合同签订的过程和合同订立后付款的过程，实现了对合同全过程的在线监控和管理。
（3）建立了适应业务实际的风险管理策略，将风险管理的措施和手段，通过系统进行有效的落地。
通过区分不同类型合同的风险程度，实施不同的风险管理策略，并将不同的策略落实在系统中，实现重点合同的重点风险防控，从而有效防控合同管理的风险。系统建立过程中，为了方便合同的统一管理，统一了全集团的合同分类标准。基于这些分类，梳理了不同类型合同的风险点，并采取不同的合同监控策略。在合同履行过程，对于风险较高的合同类别，必须要求先录入合同履行计划，根据计划设置相应的风险预警点，来监控合同的执行，使风险管理从事后的风险应对转为事前的风险防范；
以总部做龙头，合同管理系统已在全集团得到全面应用
合同管理系统以集团总部和核心业务板块航油公司作为试点，开始上线应用。在应用的过程中，通过不断的问题解决和系统调优，系统运行逐渐趋于平稳，平稳后，系统在其他单位开始统一应用。
合同管理系统自14年11月上线以来，应用效果良好。集团总部、四大业务板块及其他成员单位共100多家单位全部使用了此系统，目前系统的用户数有3000多人，半年的合同总数量为4000多份。通过此系统可以方便的查看各业务单元的合同签约和执行情况，并能以不同图形的形式展现系统的统计数据，为企业的经营决策带来极大的便利。
此系统的建设达到项目的预期目标，取得了很好的应用效果，也得到了中国航油集团上下的一致好评。在此，笔者把过程中体会深刻的东西总结一下与大家共享：
一、合同管理信息系统建设需要以制度完善为基础。信息系统建设也不仅仅是一个IT项目，它也是一个契机，通过这个契机，管理部门可以审查现有的制度和流程是否合理，哪些地方可以优化，哪些流程可以再造，对不同的合同应该如何去管，审查后需要配套调整相应的制度和流程，只有有了制度的保障，信息系统才能得到有效运转。
二、合同管理信息系统建设多个部门的通力合作。信息系统建设需要业务部门、法务部门、IT部门及供应商的项目团队的密切合作。因为系统最终的用户是各业务部门，系统是否能满足业务需要，界面使用是否友好，各个环节是否畅通，都需要业务部门、法务部门和IT部门一起密切配合，反复测试，多次完善，才能保证系统的平稳运行。
三、信息系统建设需要领导的高度重视。笔者相信很多人在很多场合都听到过这样的说法：信息系统的建设是“一把手”工程。但是这样的说法常常会变成口号，在项目执行时是否真的如此，往往成了项目失败的关键原因。在该项目实施过程中，项目启动会时有集团分管副总及相关试点单位领导都亲自参与；项目需求评审有集团总法律顾问把关；项目试运行时，抽调各级单位的核心业务人员进行功能测试；项目验收时，集团副总、法务部领导、信息部领导以及相关二级单位领导参与，并表示在未来系统运行过程中，不断完善系统。
