传化集团CIO朱向荣坦言，通过信息化建设，在共性平台下实现个性化创造，已经成为传化集团这样的非相关多元化产业集团保持健康、快速发展的“必备良药”。作为以化工起家的民营企业，从2000年开展农业事业，到2002年开始进军物流行业，再到2010年全面启动科技城创新平台建设，传化集团已经拥有化工、物流、农业、科技城、投资五大事业平台，产业领域覆盖第一、二、三大产业。朱向荣所言的共性平台，实际上就是指信息化的治理层面、核心系统和基础设施。比如，信息化规划、指导思想、队伍建设、规章制度、采购，以及财务系统、OA、视频会议、BI和基础网络等等。“如果只关注共性，信息化很容易成为摆设的花瓶。”朱向荣说，“个性化的信息化建设对多元化集团来说是必不可少的。”抓行业特征，抓业务特征，抓经营特征，在朱向荣的带领下，传化集团信息管理部对集团各业务单元展开了各具特色的信息化建设。
化工板块信息化建设的重点是供应链管理和生产的自动化。用信息化手段把生产、销售、库存、采购等各个环节进行整合，传化集团实现了经营管控，减少库存，提高效率，减少不必要的浪费。物流板块致力于公路港物流，为第三方物流公司及社会运输车辆搭建平台。“有形的物流园区，无形的物流电子商务。物流的信息化建设要求就是对物流电子商务平台的搭建，公路港物流信息化的建设简单说就是建立物流园区的ERP系统。”朱向荣解释道。“农业的信息化建设是一条微笑曲线!”朱向荣说，微笑曲线的两头是科研和市场，中间是生产。传化集团通过ERP、POS等系统，掌握市场动向和需求，指导生产经营;通过网络、移动通讯等手段为农民提供及时有效的信息。新增的科技城将被打造成促进中小企业转型升级的公共性平台，其建设重点就是打造行业尖端科技信息共享、会员企业之间信息互相交流的信息高地。投资领域的信息化建设重点是信息搜集和投资管理，并遵循集团的信息化管控相关规定，控股企业会适时纳入OA、ERP等系统之中。五大产业像五朵金花一样，各具特色，在总部的统一规划部署下求同存异，齐头并进。
在挑战中融合
朱向荣感慨：“在传化集团这样的多元化集团，信息化遇到的挑战其实还是很大的。”但是，朱向荣似乎已经习惯了挑战。任何企业发展到一定的阶段，面对积累的大量数据，似乎都会经历“数据之痛”，传化集团也不例外。朱向荣说：“如果能够把数据转变成信息资源，再把信息资源转变成知识和智慧，在经营发展中发挥其宝贵价值，公司对于信息化的投入会更有信心，对信息化的建设也会更加重视。”面对10多年积累的经营管理数据，2009年一整年信息管理部都在思考方案，并陆陆续续通过各种途径收集对BI的需求。现在，信息管理部已经正式立项着手需求调研的准备工作，将近百名主要岗位的领导列为调研对象，预计2010年7、8月份就可以开始BI的全面实施应用，以充分发挥信息数据支持经营决策的重要作用。准确率不低于95%，数据上传间隔不超过24小时。为了实现数据的精确完整，传化集团还自主开发了各类考核软件，并建立了数据仓库。 随着集团信息越来越集中，而且越来越多，保证信息安全就被提上了日程。但当时，很多人都不理解，甚至不知道什么是信息安全。2007年被朱向荣视为传化集团信息安全全面提升的元年。传化集团专门邀请了国内著名的咨询公司为信息安全“号脉”，2008年开始完善制度管理，2009年全面升级防火墙和上网行为管理，并于近期完成了文档加密系统。
“制度建设、硬件方面、软件方面，我们要三管齐下，全面保障信息安全。”朱向荣说。2009年，传化信息安全实现“零事故”，一系列措施初显成效。此外，传化的视频会议系统用6个月的时间收回了成本，并节省了大量的时间和精力;物流系统实现了货和车的匹配，大大降低了回程的空车率，为周围的工商企业节省约40%的物流成本;每月5日，大量的财务报表准时生成，管理层可以追溯到每一张原始单据，便捷的上查、下查功能实现了经营可视化……“信息化系统确实是一个工具，但是如果仅仅被当做一个工具，它的存在价值也高不到哪里去。信息化应该上升到企业生存悠关的战略高度。”朱向荣如是说，“信息化是企业经营管理规范的有效工具，是做强做大的有力支撑，同时还应该是企业转型升级和创新发展的重要保障。”2008年，传化集团在下属的物流园区内实现一卡通，用户可享受信息服务、司机之家服务、商场服务等多项服务。在未来，传化集团将要进行跨行业的数据整合。“比如说，顾客可能既需要日用品，也需要花卉，我们就可以通过会员卡、手机等形式来展开共性服务。”朱向荣说。届时，非相关多元化产业之间的融合性就更大了，粘性也会更强。
要让ERP越用越好
早在2001年，传化集团就曾经上过ERP，但并未取得预期的效果。2005年，朱向荣从日本回国后加入传化集团，并重新考虑ERP这块“硬骨头”。传化集团于2006年开始重新规划ERP，朱向荣亲自担任ERP项目经理，并将ERP视为自己上任后的“第一把火”——既然要做，就下定决心好好做。从2006年开始，整个ERP建设经历了需求调研，系统决策、系统策划，基础数据整理，蓝图设计，试点上线，全面上线等过程。当时，还要解决“一物多码”和“一码多物”的情况，要清理积累了近十年的上千万条数据，要确保新老系统的正常顺畅切换。所以，ERP上线的高峰时候，上百人加班加点，主要人员还经常晚上通宵。“今天干完了明天还干，明天干完了后天还干，平时干了周六周日还干。”朱向荣回忆说。现在，传化集团的财务、资金、预算、采购、销售、质检、协同、门户等模块全部在一个平台上，还实现了ERP和OA的整合。“我们现在的ERP可以称得上是较完整的ERP了。”朱向荣解释道。通过采购分析，传化集团2009年的采购成本总体降低了2000多万元。虽然朱向荣并不认为这是ERP的全部贡献，但是ERP对此绝对功不可没。在朱向荣看来，ERP如空气般重要。“ERP就像空气一样。现在系统故障率很低，平时大家不会感觉到ERP有多大作用，但如果ERP被停用半个小时，估计所有人都会非常难熬——票开不了，货出不了，账结不了。”“ERP就像新娶的媳妇，越来越好。”传化集团下属某企业的总经理这样说。随后的ERP二期，经过系统优化、OA以及其它模块的整合，ERP最终成为经营管理的必备的工具。新的ERP优化了集团库存，实现库存短缺提醒，最小库存、最大库存、安全库存对比，订货余量分析，全流程监控优化库存，提高库存周转率，避免了因缺货造成的损失;实现个性化流程配置，可以根据各自企业销售模式的特性，制定出适合企业发展的个性化业务流程;实现了账账相符、账实相符，解决企业在途商品处理方式;实现了账套统一管理，改变单账套、多账套相对独立的模式，实现“集团统一套账”思路;实现了实时查询，用户可实时查询库存和销售、采购等各种信息，上查下查各种单据。“采用这套软件，能实时体现企业的库存信息，业务操作也更加严密，尤其是实时的报货、发货数据与实际库存的有效结合，准确地指导我们的生产计划，有效避免因缺货而导致的经济损失。此外，系统合并报表的功能也非常强大，便于管理者进行决策。” 某下属企业财务主管这样评价ERP。2009年底，传化集团专门对ERP系统进行了一次满意度调查，75%的满意度被朱向荣称为“中等偏上”的成绩，他的目标是2010年达到90%以上。
CIO为员工搭舞台
2010年，传化集团正式启动建设传化科技城创新平台。“这是一个全新的项目，对于信息化建设也是很大的考验。”朱向荣表示。为了应对考验，传化集团专门邀请了国内知名专家团队与信息管理部共同参与到具体的项目中，了解科技城的整体规划，并到国内外具有代表性的园区参观学习。朱向荣特地强调：“不管是科技城的信息化规划，还是ERP的实施，都如同传化集团这个非相关多元化企业中的其他信息化项目一样，都是CEO(以CEO为代表的企业决策层)、CIO(信息管理部门)、CXO(具体的业务部门)三位一体的决策机制相互协调的结果。”让CEO、CIO、CXO共同策划、共同推进或许算是传化集团的“六脉神剑”——只有将信息化建设上升到战略高度才能发挥它真正的作用。而信息管理部则需要按照“统筹规划，分步实施;以需促建，务求实效”的要求去落实。“我是搭舞台的。你们是唱戏的，是主角。”朱向荣经常给信息管理部员工灌输这样的观点。他直称自己是搞后勤的，而他属下的“主角儿”们则各有各的戏份。60多人的传化信息化队伍被分成三组：一个是IT服务管理小组，一个是开发小组，一个是网络运维小组。除了这些本职工作之外，信息管理部还设立了专员制度，如培训专员，服务专员等。其实，朱向荣是在用这样的方法来培训员工的管理思维。他主张信息化人员要成为交叉型人才，既懂信息技术，又懂业务。
