随着电力工业“厂网分开、竞价上网“改革的不断推进，发电企业逐步被推向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益“型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，真正实现事后推算型管理向事前控制型管理的转变。
传统EAM在电厂的应用存在瓶颈
传统的EAM是以工单的提交、审批和执行为主线的设备多种维修模式管理，即设备缺陷管理、计划检修管理等，实现从设备、维修、库存、采购、分析等管理。关心的是这件事情应不应该做，怎样做。财务资金预算管理核心为资金预算管理、内部控制、财务核算。关心的是你有没有预算，已用了多少。至于你的计划是怎么来的，由哪个人员和部门控制，怎么产生的并不怎么关心。
OA系统负责工程项目的文件起草，审批。关注的主要是项目的本身一些信息如项目的可行性报告等办公公文，实现的是文件化的管理。项目相关联的设备、工作任务、预算花费情况无法获取，因此也没法做到费用支出的事前控制。
各部门的关注点也不尽相同。设备部关心的是设备的正常运行，保证生产，该维修的维修，该更换的更换，通过立项申请维修经费。生产经营部主要关心的是项目的管理，这件事情应不应该做、总费用是多少。财务部主要关心的是费用、资金问题，今年的费用有多少，用的怎么样。
目标的不一致造成了资金使用无效率，这和企业总的生产经营目标相背离。其中，最大的一个特点，是财务资金预算不是全面预算。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为和生产活动。
结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标(利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等)，科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组(或个人)，实行目标责任考核等都是全面预算管理的内容。可见电厂目前实行的预算只能说是财务资金预算，没有真正实现全员全过程的全面预算管理。
信息孤岛和信息烟囱问题相当突出。各系统互相独立，数据共享困难，许多数据需要重复录入，增加工作量。
不同系统数据信息无法直接关联查看，如查看相应已批准的立项(OA)的实际花费情况(财务系统)，或通过付款信息(财务系统)了解相应立项审批(OA)、项目实施(EAM)的具体细节等这些都难以实现。
无法直接查看预算花费的具体细节，如相关的计划单、采购单、出入库单等，因为这些信息都在其他生产管理系统中生成，很难和OA和财务系统进行信息共享。不能直接体现预算花费各个阶段的详细信息，如已批准、已购买、已到货、可付款、已付款等各阶段的金额。查看或登记不同的信息需要进入不同的系统，操作不便，降低工作效率。
电厂EAM的升华与演进
电厂是典型的资产密集型企业，EAM也是大多数电厂的核心系统，其管理领域覆盖生产经营活动的方方面面，如运行、维修、仓库、采购、安全等。因此基于EAM进行全面预算管理将是电厂企业的明智选择。业界现在有国外的也有国内的各种项目管理及全面预算管理系统，不乏成功案例，但应用这些系统需推翻电厂现有业务系统，成本高、周期长。经过我们的努力，在全面考察和分析电厂现有信息系统的基础上，我们设计并推出了一种具有成本低、工期短、见效快等特点的、基于EAM的全面预算及工程项目管理方案，实现了电厂EAM的升华与演进。
该方案总的设计思想是以EAM为中心，充分利用EAM中的基础数据及业务数据，如仓库、采购、付款、维修、工程等信息，实现和V6、OA、燃料系统、财务系统的数据双向同步，将在OA中起草及审批了的工程项目同步到EAM中，使其和EAM中的业务数据相关联;将EAM中通过合同生成的发票信息传输到财务V6中，自动生成财务V6付款申请，付款情况又及时反馈回EAM系统，实现付款信息的双向同步;通过燃料系统获取燃料购进成本、通过财务系统获取售电收入及其他业务收入;预算科目及预算执行值取自财务V6;充分集成财务V6/OA/EAM/燃料/财务等系统，将原来分散独立的信息进行有机关联，实现企业物流、工作流、资金流、控制流的集成，真正体现全员、全额、全过程、全日制的全面预算及工程项目管理。
全面预算及工程项目管理的内容主要是生产经营数据，涉及到预算、项目、合同等要素。这些要素之间具有比较复杂的关系，包括收入预算、支出预算，其下又分为多个预算科目，实际支出归属某个项目，每个项目可能占用多个预算科目，每个项目可能签订多个合同。预算一般是按年度为周期，项目可能是跨年度的。财务人员关心年度预算执行，项目执行人员(工程部)关心项目执行，合同管理人员(合同部)关心合同执行，即不同业务人员的统计口径不同。但这些统计所需的数据又必须是一致的，不能有多个来源。项目在执行过程中，可能因故暂停或终止，则预算与合同必须随之调整。有些费用并没有立项，也没有合同，但必须纳入生产经营管理范围，否则不能准确反映公司的生产经营状况。
全面预算及工程项目管理系统通过这些要素之间的逻辑关系分析处理、及时准确地提供预算、项目、合同(费用)的基本信息及动态信息。由于预算科目及付款管理在财务系统中，全面预算及工程项目管理系统与财务系统必须具有数据接口，实现数据交换与数据共享。另外还可以考虑生产经营数据和生产运行数据进行集成。通过预算管理、项目管理、合同管理三个模块，对上述各管理内容进行整体设计，充分利用现有系统及基础数据，考虑信息集成，建设统一的数据中心，对预算及工程项目进行全面管理。
就预算管理而言，本预算管理模块通过和电厂现有V6系统、EAM系统、财务系统等进行信息共享及集成，实现了面向电力企业的全面预算管理功能。
有异于传统的“财务收支预算”，全面预算将资金、实物、销售、损耗、指标等所有可以用数值、数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算范畴，并使成本费用与相应的成本动因相匹配，从而可以严格控制收支业务的发生，为实现经营的事前事中控制奠定基础。
其次，不同于计划经济体制下的“计划管理” 的是，计划管理只有笼统的计划指标，没有量化到具体时间(如月份或季度，甚至周、日)、具体责任单位(部门、分部、班组、人)，缺乏编制依据。全面预算管理却是将指标层层分解下去，关注的重点从经营结果延伸到经营过程，在预算控制过程中，使企业能够对生产、销售、供应等各个方面都能很好了解。这种管理也不同于简单的目标管理。目标管理仍然是一种较粗放的管理方式，使企业注重的是总体的利润目标，而忽略了效率、质量等方面的问题。全面预算管理则可以对企业的经营绩效、经营质量、经营效率等多方面进行全面的反映和控制。
基于EAM的全面预算及工程项目管理方案，具有非常优秀的功能特点。例如适用于生产、销售、分配等各个不同领域，根据使用领域特点分别编制销售起点型预算、生产起点型预算、项目起点型预算等预算体系，可以进行多目标控制，即除费用指标外，经济技术指标、资源消耗指标、安健环指标等都是全面预算管理范围，实现对各项责任目标的制定、分解、考核奖惩与分析总结，提高全员参与管理的积极性。它还能够进行多级责任中心配合，本系统不但适用于扁平化的企业组织，同时适合多层级的集团组织，企业内部可以设置多级责任中心，将预算目标进行层层分解，各级责任中心都有预算指标任务，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;实现企业物流、工作流、资金流、控制流等各种资源的集成，为成本控制和核算提供全面信息来源，为生产经营管理提供辅助决策信息，实现多环节管理，可通过计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，实现从“出题”、“解题”到“评分”的全流程整合。
如果说全面预算的主要信息来源于工程项目，并通过工程项目实现全过程的预算管理。那么，我们的项目管理模块则在整个占据了全面管理工程项目的立项、审批、招投标、合同签订、工程进行、变更、竣工、付款等整个项目生命周期，以及各阶段相关文档信息(图文资料、报价单、投标书、合同等)，可设置严格的数据级权限控制，如部门领导只能查看本部门的工程项目，项目经理只能查看自己负责的项目等。
整个模块以项目编码为中心，将有关项目的所有信息进行科学组织，从而可以轻松管理看似繁杂的项目的各方面的信息。和EAM系统无缝集成， EAM中相关的采购申请、询价、订单、出入库、工单、技改、合同等也和其自然连接，在审批及管理项目时可方便查看这些相关信息、助于决策。
项目费用管理是本项目管理模块的核心功能，其能实时统计具体项目费用进度信息，如立项批准费用、已签合同费用、正在进行合同费用、已完成合同费用、已付款费用等。同时建立工程项目和预算的关联，从而可以实时监视相应预算项目的花费进度情况。
科学的项目编码是项目管理的基础，也是实施本项目管理模块的前提条件，项目编码根据电厂的具体情况进行制订，由于此编码是预算和成本信息的主要载体，因此其编制需要满足不同部门对成本统计的要求，一般由各部门共同协商确定。该系统采用分级形式组织的工程项目编码层级清晰，便于相关人员进行查找，同时也大大提高了预算和成本统计的灵活性，可以满足从宽到细不同口径的统计要求。项目编码选择器提供以树形方式组织工程项目编码，方便相关人员进行选取和新建。
就立项管理而言，主要是立项审批表的起草与审批过程，同时可以方便地查看相关的预算及成本统计信息，供立项及审批决策参考。立项审批表在目前是在OA起草及审批。审批批准后将其同步到全面预算及工程项目管理系统中，如在OA中有修改，系统会自动探测并将其重新同步。
对项目执行控制也是非常重要的一个方面。对于已经批准的工程立项，可能会由于各种各样的原因不能执行或取消执行，需要将其和正常执行的工程项目区分开来，以便对整个企业预算经费进行最优配置，从而获取较好的预算资金利用率，实现高产能。系统提供取消或悬挂工程项目的功能，对于那些不能执行或已取消执行的项目使得其从预算资金占用中剥离出来。对于设置为悬挂的项目我们可以根据需要将其重新启动。对于不能执行需要取消的已批准的费用，可以在此将其状态置为“已取消”，使其不占用总预算费用。
此外，基于EAM的全面预算及工程项目管理方案还在专项工程工单、库存物资成本归结、招投标及合同谈判、合同管理等管理过程中具有专长。EAM中有独立的专项工程管理模块，全面管理工程项目的现场执行，包括策划、分派、执行、完工等过程。首先通过定义专项工程申明，然后以专项工程申明为模板创建多个专项工程执行，每个专项工程执行可以根据需要生成对应的专项工程工单。结合EAM的专项工程管理模块，从而使得工程项目管理范围扩大到了现场工作任务，工程项目相关的所有信息得以有机关联。
EAM在进行出入库操作时，必须选择此业务对应的工程项目码及预算码(如果一个工程项目对应多个预算项目)，同时每次发料时必须录入领料人及领料对应的工单号等信息，从而建立起预算花费和人员、班组、设备及具体工作任务之间的关联，使得费用支出考核及控制可以在人员、班组、部门、设备、任务、工程等任何层次展开，真正实现了面向内部管理的全面预算管理过程。
招投标可以采用EAM询价模块的部分功能。针对已批准的采购申请，为其生成相应的询价单，在EAM系统外进行相应的招标议标流程，招标议标结束后，将其结果记录到EAM中，包括各供应商的报价和承诺的完工日期。
关于各个供应商的报价情况，可在EAM中打印出供方选择表，交给相关领导或评标委员会进行审批，商务人员根据领导的审批结果确定最终供应商，并生成合同。对于招投标的结果信息将被永久保存数据库中，具有相应权限的人在预算及工程项目管理系统中可以随时对其进行查看，查看的内容包括具体工程项目信息、各个供应商的报价情况、中标理由等。
就合同管理而言，在我们的方案中，合同包括销售、采购两大类的各种合同、协议、订单等，合同管理包括销售收入和采购成本的归结。因此，合同起草须在本系统中进行，只是目前合同会审采用的还是纸质流程，正式合同(含合同属性及合同正文)才进入本系统。也就是说，合同变更起草须在本系统中进行，变更会审采用目前的纸质流程，变更审批结果进入本系统。
对于销售合同管理，销售合同完全根据用户需求进行设计开发，直接和预算编码进行关联，合同发生的费用反应为相应收入型预算项目的发生值。采购合同管理则包括物资采购和工程采购两大类。物资采购是指各种设备、备品备件、消耗品、燃料等实物采购;工程采购则包括各种工程施工、服务咨询、年度维护等服务采购。采购合同通过项目编码和预算编码进行关联，可以提供预算、项目、合同等统计所需的信息。因此，物资采购合同必然成为EAM中合同管理的主要内容，其和采购申请、采购询价等组成采购的不同阶段，形成采购完整的自然流程。同时其信息也可以自动从采购申请和采购询价获取，避免了数据的重复录入。工程采购合同和物资采购合同在数据库中以相同格式存储，实现采购合同数据的统一入口。针对工程采购合同的固有特点，我们为其设计了不同于物资采购合同的程序界面，方便合同的录入和其他管理。
付款是随着项目进展而提出，如预付款、进度款、完工款等。我们结合EAM的发票管理功能，实现了付款过程的全面管理，即可以直接由采购合同生成发票，所有合同的信息都可以自动带到发票中，避免了手工录入发票信息产生的各种弊端，如工作量大，差错率高等。同时提供发票和合同的匹配功能，可以对两者进行匹配查看和匹配操作，并打印出相应的匹配报表，方便财务和采购人员进行对帐工作，并且可以实现到期付款提醒功能，自动提交付款申请单，解决由于各付款阶段时间间隔太长而经常忘记按时付款的问题(如对质保金的付款)。
根据电厂采用远方财务系统进行付款管理的情况，我们提供了远方财务系统和本系统之间的发票同步。为安全起见，不直接读写对方的数据库，而是采用XML格式进行数据交换。财务系统直接读写本系统生成的发票信息XML文件，在财务系统中生成相应的发票信息。发票在财务系统中完成相应的审批和修改后，同样提供给本系统 XML文件，本系统再根据此XML文件信息对本身的发票进行同步更新，从而保证了两者双方信息的一致。可以采取周期自动同步和手动同步两种方式。
对于没有合同的其他发生费用，如差旅、餐饮、通信等，我们提供专门的非合同费用管理模块。录入的费用发生经过付款审批后会自动汇总到相应的预算科目下面，形成预算发生值。通过填入相应的项目码，此费用同时可以计入到具体项目的发生费用。
实现全面预算及工程项目管理系统各种信息的全方面的统计分析，以KPI的形式为生产运营管理提供辅助决策支持，同时方便根据得到的KPI信息对相关数据进行立即处理。
正是通过以上各种预算及成本统计分析报表来全面了解预算情况，我们才能对电厂进行有效的预算控制。这些报表在生产运营管理系统中实现，根据电厂的具体情况和实际需求进行定制。如预算报表提供的信息可以有：预算编码、预算描述、预算费用、已立项费用、已发生费用、剩余费用等。成本统计报表提供的信息可以有：工程项目编码、工程项目描述、审批状态、批准费用、已采购费用、完成费用、可付款费用、已付款费用等。上面各信息的关系分别为：批准费用>已采购费用>完成费用>可付款费用>已付款费用，即前者包括后者。同时，根据需要查看具体的工程项目的物资出入库情况、采购定单到货情况、及采购申请提交及审批情况等也成为现实的可能，该系统不但能够提供不同详细程度的信息列表，同时还能满足不同用户不同目的的管理需求，结合EAM中已有的各种业务单据及相关的成本花费信息，根据需求生成各种各样的预算及成本统计分析报表、成本费用跟踪报表等，同时辅以图表显示，如趋势图、棒图、饼图等。
电厂EAM必须实现“软着陆”
基于EAM的全面预算及工程项目管理方案成功上线，我们发现，我们不但充分利用了已有的系统(主要是EAM系统和财务系统)，避免重复建设，实现应用平台的统一;同时，通过这一统一的平台，信息实现了集中，管理控制得力，避免了不同部门因信息传递而造成审批延误及数据不清晰;数据源唯一性也得到全面实现，避免相同数据的重复录入，从而极大地提高了工作效率。已批准的立项申请可直接转入相关的招投标或定单，已完成的定单可以直接转入到发票等，整个流程一气呵成，数据信息最大程度地得到重用，降低了数据多次录入而造成的差错，大大减轻相关人员的工作量。
通过实施这套系统，企业的决策层可以轻松地实时看到全部预算的花费情况。预算信息和成本花费信息通过预算码和工程项目码建立了关联，从预算信息的界面上，领导层就可以实时查看当前预算的实际花费情况，包括预算花费的具体状态，如已批准、预花费、已花费等细节，从而为成本的有效控制提供强大的辅助决策信息。根据需要实现分级预算的制订和成本的统计，从而满足了不同口径的预算和成本管理需求，实现了财务、采购、设备等不同部门预算和成本信息的平滑传递。
轻松实现预算花费的追本溯源一直以来都是资产管理的最高理想。正是通过这样的一个系统，任何一笔实际支出都可以查找到相应的交易凭证、责任人、责任部门、发生时间、审批日志、设备或项目主体等，使得所有的成本花费都处于掌控之中，尽可能避免出现糊涂账、烂账，真正实现了全员、全额、全过程的全面预算管理，使预算对企业的经营过程真正起到了监督和控制作用，规范、强化了企业内部管理制度，实现管理过程精细化。资金使用效益得到提高，资金使用情况有了考核依据。由事后推算型管理转变为事前控制型管理，这对于保证公司战略目标的实现，无疑具有至关重要的现实意义。
传统EAM在电厂的应用存在瓶颈
传统的EAM是以工单的提交、审批和执行为主线的设备多种维修模式管理，即设备缺陷管理、计划检修管理等，实现从设备、维修、库存、采购、分析等管理。关心的是这件事情应不应该做，怎样做。财务资金预算管理核心为资金预算管理、内部控制、财务核算。关心的是你有没有预算，已用了多少。至于你的计划是怎么来的，由哪个人员和部门控制，怎么产生的并不怎么关心。
OA系统负责工程项目的文件起草，审批。关注的主要是项目的本身一些信息如项目的可行性报告等办公公文，实现的是文件化的管理。项目相关联的设备、工作任务、预算花费情况无法获取，因此也没法做到费用支出的事前控制。
各部门的关注点也不尽相同。设备部关心的是设备的正常运行，保证生产，该维修的维修，该更换的更换，通过立项申请维修经费。生产经营部主要关心的是项目的管理，这件事情应不应该做、总费用是多少。财务部主要关心的是费用、资金问题，今年的费用有多少，用的怎么样。
目标的不一致造成了资金使用无效率，这和企业总的生产经营目标相背离。其中，最大的一个特点，是财务资金预算不是全面预算。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为和生产活动。
结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标(利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等)，科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组(或个人)，实行目标责任考核等都是全面预算管理的内容。可见电厂目前实行的预算只能说是财务资金预算，没有真正实现全员全过程的全面预算管理。
信息孤岛和信息烟囱问题相当突出。各系统互相独立，数据共享困难，许多数据需要重复录入，增加工作量。
不同系统数据信息无法直接关联查看，如查看相应已批准的立项(OA)的实际花费情况(财务系统)，或通过付款信息(财务系统)了解相应立项审批(OA)、项目实施(EAM)的具体细节等这些都难以实现。
无法直接查看预算花费的具体细节，如相关的计划单、采购单、出入库单等，因为这些信息都在其他生产管理系统中生成，很难和OA和财务系统进行信息共享。不能直接体现预算花费各个阶段的详细信息，如已批准、已购买、已到货、可付款、已付款等各阶段的金额。查看或登记不同的信息需要进入不同的系统，操作不便，降低工作效率。
电厂EAM的升华与演进
电厂是典型的资产密集型企业，EAM也是大多数电厂的核心系统，其管理领域覆盖生产经营活动的方方面面，如运行、维修、仓库、采购、安全等。因此基于EAM进行全面预算管理将是电厂企业的明智选择。业界现在有国外的也有国内的各种项目管理及全面预算管理系统，不乏成功案例，但应用这些系统需推翻电厂现有业务系统，成本高、周期长。经过我们的努力，在全面考察和分析电厂现有信息系统的基础上，我们设计并推出了一种具有成本低、工期短、见效快等特点的、基于EAM的全面预算及工程项目管理方案，实现了电厂EAM的升华与演进。
该方案总的设计思想是以EAM为中心，充分利用EAM中的基础数据及业务数据，如仓库、采购、付款、维修、工程等信息，实现和V6、OA、燃料系统、财务系统的数据双向同步，将在OA中起草及审批了的工程项目同步到EAM中，使其和EAM中的业务数据相关联;将EAM中通过合同生成的发票信息传输到财务V6中，自动生成财务V6付款申请，付款情况又及时反馈回EAM系统，实现付款信息的双向同步;通过燃料系统获取燃料购进成本、通过财务系统获取售电收入及其他业务收入;预算科目及预算执行值取自财务V6;充分集成财务V6/OA/EAM/燃料/财务等系统，将原来分散独立的信息进行有机关联，实现企业物流、工作流、资金流、控制流的集成，真正体现全员、全额、全过程、全日制的全面预算及工程项目管理。
全面预算及工程项目管理的内容主要是生产经营数据，涉及到预算、项目、合同等要素。这些要素之间具有比较复杂的关系，包括收入预算、支出预算，其下又分为多个预算科目，实际支出归属某个项目，每个项目可能占用多个预算科目，每个项目可能签订多个合同。预算一般是按年度为周期，项目可能是跨年度的。财务人员关心年度预算执行，项目执行人员(工程部)关心项目执行，合同管理人员(合同部)关心合同执行，即不同业务人员的统计口径不同。但这些统计所需的数据又必须是一致的，不能有多个来源。项目在执行过程中，可能因故暂停或终止，则预算与合同必须随之调整。有些费用并没有立项，也没有合同，但必须纳入生产经营管理范围，否则不能准确反映公司的生产经营状况。
全面预算及工程项目管理系统通过这些要素之间的逻辑关系分析处理、及时准确地提供预算、项目、合同(费用)的基本信息及动态信息。由于预算科目及付款管理在财务系统中，全面预算及工程项目管理系统与财务系统必须具有数据接口，实现数据交换与数据共享。另外还可以考虑生产经营数据和生产运行数据进行集成。通过预算管理、项目管理、合同管理三个模块，对上述各管理内容进行整体设计，充分利用现有系统及基础数据，考虑信息集成，建设统一的数据中心，对预算及工程项目进行全面管理。
就预算管理而言，本预算管理模块通过和电厂现有V6系统、EAM系统、财务系统等进行信息共享及集成，实现了面向电力企业的全面预算管理功能。
有异于传统的“财务收支预算”，全面预算将资金、实物、销售、损耗、指标等所有可以用数值、数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算范畴，并使成本费用与相应的成本动因相匹配，从而可以严格控制收支业务的发生，为实现经营的事前事中控制奠定基础。
其次，不同于计划经济体制下的“计划管理” 的是，计划管理只有笼统的计划指标，没有量化到具体时间(如月份或季度，甚至周、日)、具体责任单位(部门、分部、班组、人)，缺乏编制依据。全面预算管理却是将指标层层分解下去，关注的重点从经营结果延伸到经营过程，在预算控制过程中，使企业能够对生产、销售、供应等各个方面都能很好了解。这种管理也不同于简单的目标管理。目标管理仍然是一种较粗放的管理方式，使企业注重的是总体的利润目标，而忽略了效率、质量等方面的问题。全面预算管理则可以对企业的经营绩效、经营质量、经营效率等多方面进行全面的反映和控制。
基于EAM的全面预算及工程项目管理方案，具有非常优秀的功能特点。例如适用于生产、销售、分配等各个不同领域，根据使用领域特点分别编制销售起点型预算、生产起点型预算、项目起点型预算等预算体系，可以进行多目标控制，即除费用指标外，经济技术指标、资源消耗指标、安健环指标等都是全面预算管理范围，实现对各项责任目标的制定、分解、考核奖惩与分析总结，提高全员参与管理的积极性。它还能够进行多级责任中心配合，本系统不但适用于扁平化的企业组织，同时适合多层级的集团组织，企业内部可以设置多级责任中心，将预算目标进行层层分解，各级责任中心都有预算指标任务，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;实现企业物流、工作流、资金流、控制流等各种资源的集成，为成本控制和核算提供全面信息来源，为生产经营管理提供辅助决策信息，实现多环节管理，可通过计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，实现从“出题”、“解题”到“评分”的全流程整合。
如果说全面预算的主要信息来源于工程项目，并通过工程项目实现全过程的预算管理。那么，我们的项目管理模块则在整个占据了全面管理工程项目的立项、审批、招投标、合同签订、工程进行、变更、竣工、付款等整个项目生命周期，以及各阶段相关文档信息(图文资料、报价单、投标书、合同等)，可设置严格的数据级权限控制，如部门领导只能查看本部门的工程项目，项目经理只能查看自己负责的项目等。
整个模块以项目编码为中心，将有关项目的所有信息进行科学组织，从而可以轻松管理看似繁杂的项目的各方面的信息。和EAM系统无缝集成， EAM中相关的采购申请、询价、订单、出入库、工单、技改、合同等也和其自然连接，在审批及管理项目时可方便查看这些相关信息、助于决策。
项目费用管理是本项目管理模块的核心功能，其能实时统计具体项目费用进度信息，如立项批准费用、已签合同费用、正在进行合同费用、已完成合同费用、已付款费用等。同时建立工程项目和预算的关联，从而可以实时监视相应预算项目的花费进度情况。
科学的项目编码是项目管理的基础，也是实施本项目管理模块的前提条件，项目编码根据电厂的具体情况进行制订，由于此编码是预算和成本信息的主要载体，因此其编制需要满足不同部门对成本统计的要求，一般由各部门共同协商确定。该系统采用分级形式组织的工程项目编码层级清晰，便于相关人员进行查找，同时也大大提高了预算和成本统计的灵活性，可以满足从宽到细不同口径的统计要求。项目编码选择器提供以树形方式组织工程项目编码，方便相关人员进行选取和新建。
就立项管理而言，主要是立项审批表的起草与审批过程，同时可以方便地查看相关的预算及成本统计信息，供立项及审批决策参考。立项审批表在目前是在OA起草及审批。审批批准后将其同步到全面预算及工程项目管理系统中，如在OA中有修改，系统会自动探测并将其重新同步。
对项目执行控制也是非常重要的一个方面。对于已经批准的工程立项，可能会由于各种各样的原因不能执行或取消执行，需要将其和正常执行的工程项目区分开来，以便对整个企业预算经费进行最优配置，从而获取较好的预算资金利用率，实现高产能。系统提供取消或悬挂工程项目的功能，对于那些不能执行或已取消执行的项目使得其从预算资金占用中剥离出来。对于设置为悬挂的项目我们可以根据需要将其重新启动。对于不能执行需要取消的已批准的费用，可以在此将其状态置为“已取消”，使其不占用总预算费用。
此外，基于EAM的全面预算及工程项目管理方案还在专项工程工单、库存物资成本归结、招投标及合同谈判、合同管理等管理过程中具有专长。EAM中有独立的专项工程管理模块，全面管理工程项目的现场执行，包括策划、分派、执行、完工等过程。首先通过定义专项工程申明，然后以专项工程申明为模板创建多个专项工程执行，每个专项工程执行可以根据需要生成对应的专项工程工单。结合EAM的专项工程管理模块，从而使得工程项目管理范围扩大到了现场工作任务，工程项目相关的所有信息得以有机关联。
EAM在进行出入库操作时，必须选择此业务对应的工程项目码及预算码(如果一个工程项目对应多个预算项目)，同时每次发料时必须录入领料人及领料对应的工单号等信息，从而建立起预算花费和人员、班组、设备及具体工作任务之间的关联，使得费用支出考核及控制可以在人员、班组、部门、设备、任务、工程等任何层次展开，真正实现了面向内部管理的全面预算管理过程。
招投标可以采用EAM询价模块的部分功能。针对已批准的采购申请，为其生成相应的询价单，在EAM系统外进行相应的招标议标流程，招标议标结束后，将其结果记录到EAM中，包括各供应商的报价和承诺的完工日期。
关于各个供应商的报价情况，可在EAM中打印出供方选择表，交给相关领导或评标委员会进行审批，商务人员根据领导的审批结果确定最终供应商，并生成合同。对于招投标的结果信息将被永久保存数据库中，具有相应权限的人在预算及工程项目管理系统中可以随时对其进行查看，查看的内容包括具体工程项目信息、各个供应商的报价情况、中标理由等。
就合同管理而言，在我们的方案中，合同包括销售、采购两大类的各种合同、协议、订单等，合同管理包括销售收入和采购成本的归结。因此，合同起草须在本系统中进行，只是目前合同会审采用的还是纸质流程，正式合同(含合同属性及合同正文)才进入本系统。也就是说，合同变更起草须在本系统中进行，变更会审采用目前的纸质流程，变更审批结果进入本系统。
对于销售合同管理，销售合同完全根据用户需求进行设计开发，直接和预算编码进行关联，合同发生的费用反应为相应收入型预算项目的发生值。采购合同管理则包括物资采购和工程采购两大类。物资采购是指各种设备、备品备件、消耗品、燃料等实物采购;工程采购则包括各种工程施工、服务咨询、年度维护等服务采购。采购合同通过项目编码和预算编码进行关联，可以提供预算、项目、合同等统计所需的信息。因此，物资采购合同必然成为EAM中合同管理的主要内容，其和采购申请、采购询价等组成采购的不同阶段，形成采购完整的自然流程。同时其信息也可以自动从采购申请和采购询价获取，避免了数据的重复录入。工程采购合同和物资采购合同在数据库中以相同格式存储，实现采购合同数据的统一入口。针对工程采购合同的固有特点，我们为其设计了不同于物资采购合同的程序界面，方便合同的录入和其他管理。
付款是随着项目进展而提出，如预付款、进度款、完工款等。我们结合EAM的发票管理功能，实现了付款过程的全面管理，即可以直接由采购合同生成发票，所有合同的信息都可以自动带到发票中，避免了手工录入发票信息产生的各种弊端，如工作量大，差错率高等。同时提供发票和合同的匹配功能，可以对两者进行匹配查看和匹配操作，并打印出相应的匹配报表，方便财务和采购人员进行对帐工作，并且可以实现到期付款提醒功能，自动提交付款申请单，解决由于各付款阶段时间间隔太长而经常忘记按时付款的问题(如对质保金的付款)。
根据电厂采用远方财务系统进行付款管理的情况，我们提供了远方财务系统和本系统之间的发票同步。为安全起见，不直接读写对方的数据库，而是采用XML格式进行数据交换。财务系统直接读写本系统生成的发票信息XML文件，在财务系统中生成相应的发票信息。发票在财务系统中完成相应的审批和修改后，同样提供给本系统 XML文件，本系统再根据此XML文件信息对本身的发票进行同步更新，从而保证了两者双方信息的一致。可以采取周期自动同步和手动同步两种方式。
对于没有合同的其他发生费用，如差旅、餐饮、通信等，我们提供专门的非合同费用管理模块。录入的费用发生经过付款审批后会自动汇总到相应的预算科目下面，形成预算发生值。通过填入相应的项目码，此费用同时可以计入到具体项目的发生费用。
实现全面预算及工程项目管理系统各种信息的全方面的统计分析，以KPI的形式为生产运营管理提供辅助决策支持，同时方便根据得到的KPI信息对相关数据进行立即处理。
正是通过以上各种预算及成本统计分析报表来全面了解预算情况，我们才能对电厂进行有效的预算控制。这些报表在生产运营管理系统中实现，根据电厂的具体情况和实际需求进行定制。如预算报表提供的信息可以有：预算编码、预算描述、预算费用、已立项费用、已发生费用、剩余费用等。成本统计报表提供的信息可以有：工程项目编码、工程项目描述、审批状态、批准费用、已采购费用、完成费用、可付款费用、已付款费用等。上面各信息的关系分别为：批准费用>已采购费用>完成费用>可付款费用>已付款费用，即前者包括后者。同时，根据需要查看具体的工程项目的物资出入库情况、采购定单到货情况、及采购申请提交及审批情况等也成为现实的可能，该系统不但能够提供不同详细程度的信息列表，同时还能满足不同用户不同目的的管理需求，结合EAM中已有的各种业务单据及相关的成本花费信息，根据需求生成各种各样的预算及成本统计分析报表、成本费用跟踪报表等，同时辅以图表显示，如趋势图、棒图、饼图等。
电厂EAM必须实现“软着陆”
基于EAM的全面预算及工程项目管理方案成功上线，我们发现，我们不但充分利用了已有的系统(主要是EAM系统和财务系统)，避免重复建设，实现应用平台的统一;同时，通过这一统一的平台，信息实现了集中，管理控制得力，避免了不同部门因信息传递而造成审批延误及数据不清晰;数据源唯一性也得到全面实现，避免相同数据的重复录入，从而极大地提高了工作效率。已批准的立项申请可直接转入相关的招投标或定单，已完成的定单可以直接转入到发票等，整个流程一气呵成，数据信息最大程度地得到重用，降低了数据多次录入而造成的差错，大大减轻相关人员的工作量。
通过实施这套系统，企业的决策层可以轻松地实时看到全部预算的花费情况。预算信息和成本花费信息通过预算码和工程项目码建立了关联，从预算信息的界面上，领导层就可以实时查看当前预算的实际花费情况，包括预算花费的具体状态，如已批准、预花费、已花费等细节，从而为成本的有效控制提供强大的辅助决策信息。根据需要实现分级预算的制订和成本的统计，从而满足了不同口径的预算和成本管理需求，实现了财务、采购、设备等不同部门预算和成本信息的平滑传递。
轻松实现预算花费的追本溯源一直以来都是资产管理的最高理想。正是通过这样的一个系统，任何一笔实际支出都可以查找到相应的交易凭证、责任人、责任部门、发生时间、审批日志、设备或项目主体等，使得所有的成本花费都处于掌控之中，尽可能避免出现糊涂账、烂账，真正实现了全员、全额、全过程的全面预算管理，使预算对企业的经营过程真正起到了监督和控制作用，规范、强化了企业内部管理制度，实现管理过程精细化。资金使用效益得到提高，资金使用情况有了考核依据。由事后推算型管理转变为事前控制型管理，这对于保证公司战略目标的实现，无疑具有至关重要的现实意义。
