摘要: 电力多经企业自政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系形成后,随着原有运行模式与利益格局的打破,外部政府的监管和规范行业管理力度加大,市场竞争日趋激烈,以往依赖主业关系而建立的垄断地位面临打破;内部面临着诸多的变化,暴露出缺乏管理人才、管理架构不完善、经营理念和市场定位不清晰等问题。电力多经企业要想在改革的浪潮中立于不败之地,应适时改变旧观念,想方设法增加自身的综合竞争力,实现由“依赖主业”向“依靠主业”到“适应市场竞争”战略性的转变。本文着重从“人才、管理架构、经营理念、营销策略”等企业关键要素提出观点,探讨电力多经企业可持续发展的路向。
关键词: 电力多经企业 营销策略
1 人才是电力多经企业发展的核心资源
对于电力多经企业而言,人员的合理配置和如何充分调动人员的积极性是一门科学。电力多经企业当前存在管理人员学历不高,专业不对口,职称不高,岗位技能不强,缺乏一专多能的复合式人才;设计人员新手多,经验浅,水平不高,职称不高,个别专业人才紧缺;施工人员学历较低,持上岗证的比率不高,平均年龄偏大,高素质的技能人员不多。因此,建立市场化的人员管理机制乃是电力多经企业首要问题,否则其有效利用和整合社会人力资源的能力将受到限制。
1.1尽快形成市场化的人员管理机制
首先在用人方面,电力多经企业过往缺乏必要的自主权。前期主要由待业人员、主业富余职工组成,虽然随着电力多经企业的发展从外部引进了部分人才,但电力多经企业安置主业子弟的职能一直没有减弱,造成企业冗员多,可用之才紧缺,这在一定程度上制约了电力多经企业的发展。
在人才引进方面,多经企业要面向社会招聘,从外部引进适合企业自身发展需要的人才。通过“走出去,请进来”的办法,提供高薪、住房和良好的福利政策吸引人才,提供优良的工作环境,工作上给予支持,生活上给予关怀,使之安心工作,有用武之地,为本企业创造效益,又改善其生活质量,实现双赢。
1.2完善能力与动力相结合的激励机制
建立合理的分配和激励机制,使人才的价值得到最大限度的发挥,通过加强岗位业绩考核,使其在竞争中更加珍惜自己的岗位,更好地施展个人才华和抱负。
对外聘的管理人员,除月薪工资外,根据其对企业的贡献大小,年终给予一定的奖励,在本企业服务达到一定的年限(如三年),成绩突出的给予考虑入股一份,进一步激发其对企业的贡献和归属感。对外聘的技术骨干,可量化个人产值的采取:底薪+提成方案(如设计单位);不可量化产值的采取:底薪+考核工资方案,中级职称以上,在本企业服务达到一定的年限(如五年),贡献突出的给予考虑入股一份,激励其工作积极性。对外聘的技术含量不高或体力劳动等工种,采取:底薪+超时工作加班费方案(如施工单位),体现多劳多得的分配制度。
2 搭建合理的管理架构
要充分发挥集团公司在统筹、引导、协调和监督下属子公司的作用,搭建合理的管理架构,成立经营部、工程管理部、物资采购部、质安部、财务部、办公室等部门,是确保集团公司运作畅顺和发展壮大的前提,明确部门分工:经营部负责洽谈业务,组织招投标工作,及时编制预、结算,整理工程资料,分析工程成本;工程管理部负责工程的过程管理,以项目管理的模式,分专业跟踪设计和统筹施工工作;物资采购部配合做好工程物资的报价、订购、入库、出库和统计工作;质安部负责监督各施工作业点的安全和施工质量;财务部负责资金的安全运作及会计报表、报税工作;办公室负责人事、劳资及ISO流程管理。部门间的全方位紧密合作为工程建设的安全、质量、进度、造价受控提供有力保障。
3 以“大成本,大物流,大财务”的经营理念,体现集团化管理的优势
人员、资产、财务是企业运行的命脉,也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。通过成立核心智囊团,采取民主集中制,集思广益,引导和调节各子公司的经营方向,建立有效的管理与监督体系,加强各子公司的横向协调管理,实现资源共享,信息互换,人才和技术的互补,全局一盘棋,充分运用现代企业集团化管理:人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是行之有效的管理手段。体现1+1>2整合效应,有利于增强下属企业对集团化管理的认同感,建立管理体系与管理流程,主要抓住以下三条主线。
(1)大成本经营理念:包括人员的工资成本、经营成本、工程成本。总公司办公室根据各子公司的工种、职称和技能,制定合适的薪酬方案和激励方案(如管理岗位采取高底薪+低提成,技术岗位采取低底薪+高提成),公司的年工资总额与营业额、利润成正比。各子公司通过分析往年的经营成本,对办公耗材、车辆营运开支、差旅费、接待费及培训费等实行全面的年度预算计划。工程成本由经营部分析各子公司上报的工程造价指标(分析设备、材料、安装费及利润所占比例),为有效控制成本和达到预期利润提供准确数据。
(2)大物流经营理念:总公司的物资采购部对子公司的主要设备、材料实行统管统订,使物资的采购制度规范化、流程化、透明化是确保质量,有效地降低设备材料成本的办法。
(3)大财务经营理念:以资金管理为中心,按“统一指引,分级管理”的思路,建立一套保证资金使用安全,加速资金周转和增值的财务管理模式。强化财务监督,堵塞财务漏洞;进一步完善财会信息系统,强化信息工作,搞好财务分析;处理好资产关系,正确界定资产所有权,切实做到产权明晰、责任明确、科学管理、利益清楚。充分体现大财务在指导上和监督上的作用。
4 建立以社会需求为导向的营销策略
追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力,我们必须清醒的认识到,电力多经企业所反映的成绩与效益,并非真正意义上的市场盈利能力。另一方面,要处理好与主业之间的关系:电力多经企业的发展需要依靠主业,但决不能变成依赖主业,不敢闯市场,怕担风险。在强调市场经济的今天,应摈弃“依赖主业,依附主业”为唯一导向的观念,要勇于走向市场、开拓市场,将自身定位于真正的、独立的市场经济主体,只有这样才能真正走上良性发展的道路。分两步走,实现资本的扩大积累,逐步实现多种经营的转变。
第一步,从现在至“十一五中期”,走品牌路线来实现资本的积累。利用三产原先在设备上、技术上积累的优势,进一步增强服务意识,提供报装、设计、施工“一条龙”的高效管理,诚信经营,以优良的施工质量和较合理或略低于市场的价格来增加市场份额,以工程项目的量化来增加的收入。
第二步,到“十一五中期”,通过第一阶段的资本积累,可适时进行资本化的经营运作,向“多产化”“、多元化”发展,(如投资小水电厂,开发房地产业务,搞商贸旅游,购买土地建厂房出租,购买铺位出租等)。审慎理财,确保资产稳步增值是企业投资经营的宗旨,通过智囊团和委托营销策划公司来前行评估投资,寻求合适的项目与加入时机,投资渠道和投资组合多元化,采取购买、注资入股、新建公司等方式,聘请职业经理人(CEO)进行管理,一步一个脚印,步步为营,实现“东方亮了,再亮西方”的策略。
5结束语
任何事物都不可能一成不变,“在市场经济环境下,只有变化才是唯一不变的真理”,企业是在适应事物的不断变化中逐步成长和壮大的。电力多经企业要从自己和别人的成功和失败中去总结经验、吸取教训,少走弯路,在市场形势和顾客的需求变化中,不断反思、创新,按市场经济的客观规律办事,加快体制和机制改革的确良步伐,发挥电力多经企业多年积累的一些资源优势,逐步塑造自身的核心竞争能力,方能取得健康长足的可持续发展。
参考文献
[1]胡立强.从电力体制改革看民力多经企业的改革和发展.2006.
