摘要：随着电力体制改革的不断深化，电力企业的盈利空间不断被压缩，电量的市场交易竞争愈演愈烈，如何提高核心竞争力，在市场竞争中生存下来成为了目前电力企业的现实课题。而成本管理特别是成本控制作为电力企业应对竞争最直接的方法，其管理的水平和质量对电力企业的可持续发展影响深远。本文通过分析目前电力企业成本管控中存在的问题，结合目前电力体制改革不断深化的背景，提出具有针对性和可行性的改进建议。
关键词：电力企业;成本管理;财务管理
一、电力企业成本管理内涵
(一)电力企业成本管理的主要内容。成本管理一般主要由预算目标、核算归集、成本分析、成本控制、监督考核等内容组成，是一个体系化的管理过程。整个管理流程涉及到的成本不只是局限于会计学的成本，即费用的对象化，也包括机会成本等隐形成本在内的内容。
(二)电力企业成本管理的现实意义。电力行业历来是国民经济的重要支柱，加之电力产品是关系到国计民生的特殊产品，因此电力企业的经营重点是安全生产、电网稳定运行等。但是随着电力体制改革的不断深化，市场交易电量占比不断提高，市场化交易电价的让利程度加剧，在广东省等引领电力体制改革前沿的地区，电力企业面临的外部市场环境变化之快之剧让大部分电力企业都始料未及。无论是解决目前的经营问题，还是规划长远的可持续发展，成本管理都是一个绕不开的课题。在目前的情况下，加强电力企业成本管理具有深刻的现实意义：
1、有助于降低电力企业经营成本。通过预算目标和执行进度等手段控制企业经营成本的整体规模，从而增加利润，这是成本管理最直接的目的。
2、有助于提高电力企业市场竞争力。电力市场改革深化的标志之一就是市场交易电量的不断增加。同质化电力产品的特性决定了市场交易时为了满足需求市场的要求，电力企业必须主动让利，让利越多，达成交易的可能性就越大。如果电力企业内部没有做好成本管理工作，在激烈的市场交易中的利润空间就会被严重压缩，企业的创利水平、资金回流也会受到影响，市场竞争力自然减弱。
3、有助于电力企业内部绩效考核体系的不断完善。电力企业要适应市场改革、实现转型就必须解决内部绩效考核体系的差异化导向问题。只有制定合理的内部绩效考核体系，才能举全员之力应对竞争。而成本管理就有助于形成倒逼机制，利用成本管理的成效去检验内部绩效考核体系是否科学合理，是否符合市场竞争背景下的正确导向，促进内部绩效考核体系的不断完善。
二、现阶段电力企业成本控制存在的主要问题
(一)成本管理观念落后。电力企业在行业周期上升阶段，由于电力产品的刚需和计划性，电力企业盈利能力较强，成本管理的科学性和合理性并不是企业经营的重点。所以，大部分电力企业沿用下来的成本管理观念还局限在会计概念上的成本核算归集，也就是显性成本费用，忽视了科学的成本管理中的事前规划、事中跟踪监督的作用，只运用了成本管理事后反馈的功能，导致成本管理效果受限。同时成本管控措施惯用的削减成本预算则容易加剧电力企业在目前转型期的经营矛盾。
(二)成本管理方式粗放。由于电力企业的主营成本核算结构相对简单，导致电力企业历来的管理模式较为单一。首先是预算目标下达控制时就没有精细化指标的导向，其次成本管控过程中比如煤电企业的管理焦点主要集中在控制煤炭采购成本上等，材料费、检修费等费用消耗也大多采用定额原则管理，由于定额水平的设置无法保证及时的更新频率，也就无法保证该种“承包式”管理的适应性和效益性。这种粗放型的管理方式也决定了成本归集和真实的资源消耗情况无法高效匹配。
(三)缺乏有效的闭环管理机制。电力企业基本都会制定成本预算目标，跟踪预算目标的执行进度、确保不超目标值这些环节一般都能落实到位。但是对于一个有效的全流程管理来说还是有所欠缺。缺少完整细致的分析总结，无法提取有效的经验反馈到下一阶段的成本管控工作中就不能真正发挥成本管理的效益。没有有效的反馈指导，企业内部就容易形成机械完成当年任务的短视行为，无法发挥管理的雪球效益。电力企业目前基本上在闭环管理这一环节都相对薄弱，内部管理人员集运动员和裁判员的角色于一体就不容易梳理有序的工作机制。
(四)成本支出结构不合理。由于传统工业企业更关注基础设备等投入，再加上成本粗放式的管理，成本管理的焦点还集中在成本占比较大的煤炭采购、设备日常运营维护和定期检修、改造等方面，缺乏软实力方面的投入。特别是在信息化程度越来越高、市场竞争加大，市场营销、客户群体需求的研究和维护越来越重要的情况下，部分企业没有及时转变思维，调整成本支出结构，导致错失外拓市场的时机，没有充分利用科技创新成果导致内部生产效率下降，最终都会导致企业创新能力整体受损。
(五)缺乏合理的激励与授权机制。电力企业普遍存在应对市场激烈竞争时如何调动员工积极性的难题，究其原因是电力企业的绩效考核体制没有跟上外部市场改革力度。内部激励机制还停留在平均主义理念、管理还一味停留在集权方式势必造成僵化的企业氛围，应对市场竞争时内耗增加必定会削弱企业的竞争优势。
三、优化电力企业成本管理的对策建议
(一)树立适应转型期的成本管理理念。首先，必须认识成本管理是综合性、体系化的管理过程，不是仅靠某一个部门(一般会被认为是财务部门的职能)就能独力完成，成本管理应该是全员参与、全流程设计的系统性工作。明确企业内部人人都是成本管理主体、成本管理不应该局限于事后统计数据的呈现，而更应该着力事前的规划指导等科学的管理理念。其次，成本管理除了对象化归集等具体显性成本外，也要关注机会成本、应收账款和存货占用的资金成本、人力资源成本等隐性成本。最后，企业需要控制成本，更需要注重控制方法，应该引导企业内部挖掘成本死角，通过有效的手段引导采购、生产、市场营销等领域的成本责任中心来寻求成本结构性优化，而不是一味要求成本削减，避免加剧安全生产保障和抢占市场占有量的矛盾。
(二)成本管理精细化。电力企业的生产流程较为繁复，针对煤电企业这种发展较为成熟的企业也有相应的成本定额管控方法，但是定额管理降低了成本支出的效益，也是导致基层企业粗放型管理的原因之一。因此，目前电力企业的成本管理信息化程度还有改进的空间，而精细化的成本管理受到了信息的制约，资源消耗数据的实时性是电力企业后续分析、管理的基础。电力企业应该充分利用现在互联网等信息工具实现基础数据的时效性，打破定额管理的依赖心理，实现单元成本的全流程自动化归集。比如实现成本精细化归集以后有助于分析机组后期运维成本的支出结构，这有助于提示那些一味追求前期初始投入造价最低，导致后期运维成本过高的不合理行为。当然，精细化管理本身也需要耗费成本，所以成本管控也需要综合考虑成本效益原则，寻找到一个合理的平衡点。
(三)实现成本管控的闭环管理。电力企业应该加强日常运营维护、更新改造、周期检修工程施工的成本管控理念，特别要加强工程竣工后的成本分析，形成工程施工成本方面切实有效的闭环管理措施。电力企业应该召集业务骨干成立的内部组织机构审核工程预算的合理性和允差空间，跟踪资源分配的合理性，跟踪过程并总结反馈结果，积累经验，不断完善成本管理方法和流程。这也为成本精细化的研究和考量打下基础，为制定出更科学合理的成本预算目标提供了可能性。
(四)优化成本支出结构。电力产品现在也逐渐从卖方市场过渡到买方市场，传统的静态管理手段已经无法适应现在的外部市场形势，成本管理应该是一个动态的、以提质增效为导向、适时调整的，符合企业战略发展目标的。成本控制当然是为了市场交易电量竞争打下基础，但是长远来看，成本投放的重点也要引起足够的重视。现阶段电力企业就需要在投入产出效益比较高的科技投入等软实力上下重本，实现生产技术的更新迭代，另外客户市场的维护、产品的服务等也必须跟上改革进度，这才能真正实现转型，适应市场需求。
(五)制定合理的绩效激励机制。员工个体是成本管理的单位主体，站在实操和经验的第一线，充分发挥员工成本管控的主观能动性是决定成本管理效果的关键。电力企业中人工成本占比较大，但是人工成本属于刚性成本，压缩人工成本可能到挫伤员工的积极性，对实现绩效目标产生不利影响。特别是在现在电力企业转型的关键时期，应该鼓励差异化薪酬体系，明确企业鼓励以创造效益为核心，提倡以业绩成果为导向，只有这样员工才会有改变的动力，才能将成本管理的理念落实到实处。
总之，电力企业促进经济快速发展方面起到了举足轻重的作用，随着市场化的力度不断加大，电力企业在承担特有的社会责任时，首先要加强自己的市场竞争力，赢得生存权，而降低企业成本，增加电价竞争优势，这是现阶段每个电力企业必须要克服的难题，成本管理也必须应变思变，为企业发展发挥其应有的作用。
参考文献：
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作者:张晓佳 单位:华能汕头海门发电有限责任公司
