绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称 作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称 为管理的七大致命疾病之～。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不 尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家 俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的考核制度不满。
最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开 始，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(T伽)等活动的风起云涌，绩效评估的 观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提 升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360。测评法，对组织考核大都 采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)。据Gartner Group调查表明：《世 界财富》一前1000家大企业中，70%的公司使用平衡记分卡法;Bain Company调查也指 出，北美55%的企业、欧洲40%的企业在使用平衡计分卡法。
另外，国外专家研究开 发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析 设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理 者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还 会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。 人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地 方：例如Temple—inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制 度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的 不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做 法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力 开发为基本目标。
对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是 对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员 的绩效要求是4E，即精力(energy)、激励(energize)、决断力(edge)和实施(excute) 能力，使用360。评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、 B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣 的人，占20%，公司将给予大量的股票期权和晋升;B类属于中间，这部分人约占70 %，公司也会给予工资的提高;C类为最差，这部人员约占10%，通常要受到解聘。他 们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。
韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和 可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法.通过职务分析做成职务说明书、岗位一 览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个 人对应起来。并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务 分担表，分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对 自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除 了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保 目标的可行性及可接受性。
国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企 业大多采用县标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管 协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理 批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗 位职责为依据。
目标制定好后，以‘目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写， 做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标 完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定 期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩 效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考 核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上 先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进 行绩效考核，效果不错。
有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管 理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360。考评法等。而海尔集团强调企业文 化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考 核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工一合格员工一优秀 员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。 更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。 每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现。一年内，加减 分数相抵，达到--6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清同 毕，日清日高”。
具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其 职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、 工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账 由其上一级主管审核后方可生效。 但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面. 第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企 业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位 职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位 职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其 行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依 据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体 及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。 第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是 三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。
这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员 工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因 素，都直接影响着续效考核的方式，而这些往往没有弓{起国企管理者的足够重视。 第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关 注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡 献程度.现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地 涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化 考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。 第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前 的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完 善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的 总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。
这就要求国 企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上， 建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或 工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企 业的战略目标。 随着世界经济一体化的飞速发展，全球制造业中心向中国快速转移，跨国公司纷纷 到我国独资建厂或参与国企整合，实施控股。而随着我国政府对世贸组织承诺的进一步 落实，国有企业所享受的制度性保护正逐渐减少。与此同时，我国民营企业正在以更快 的速度增长。所有这些，无不给国有企业的发展带来巨大机遇和严峻的挑战。国有企业 惟有从内部管理抓起。从最薄弱的绩效管理抓起。才能在激烈的竞争中立于不败之地。
